Pembinaan SDM

TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN KINERJA

“PEMBINAAN SUMBER DAYA MANUSIA”

DOSEN :SULIS RIPTIONO. SE,M.M

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK 9

MANAJEMEN VI B WEEKEND

1.     Mukhitun 2.     Mukharom ngibadi 3.     Bilaludin

080055630 090055794 090055890

STIE PUTRA BANGSA KEBUMEN

JL.RONGGOWARSITO NO. 18 PEJAGOAN

TAHUN 2011/2012

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah swt atas karunia yang telah diberikan kepada kita semua, sholawat serta kita haturkan kepada Nabi kita Muhammad saw, keluarganya, sahabatnya, dan para pengikutnya yang istiqomah di jalan-Nya. Alhamdulillah penulis diberi kemudahan dalam menyelesaikan tugas pada mata kuliah Manajemen Kinerja yang dibimbingoleh Bapak Sulis Riptiono, SE., MM.

Makalah ini bertujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Kinerja.Selain itu untuk menambah pengetahuan mengenai Manajemen Kinerja khususnya mengenai “PEMBINAAN SUMBER DAYA MANUSIA”.

Demikian yang dapat kami sampaikan.Kami sadar dalam penyusunan makalah ini masih jauh dari kata sempurna, oleh karena itu untuk kesempurnaan dan kelengkapan makalah ini, kami mohon kepada para pembaca untuk memberikan saran dan kritik yang membangun. Terima Kasih.

Kebumen, 12 Mei 202 Penyusun

 

PEMBINAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Setiap organisasi, baik organisasi bisnis maupun organisasi pemerintahan, menginginkan sumber daya manusia yang dimilikinya dapat memberikan konstribusi sebesar-besarnya bagi organisasi.Namun, dalam kenyataan sering ditemui bahwa kemampuan harapan manajer maupun pemimpin.

Adalah menjadi kewajiban manajer maupun pemimpin untuk mengembangkan sumber  daya manusia dalam organisasi. Upaya pengembangan kemampuan ini mengandung konsekuensi waktu dan biaya yang harus disediakan manajer, pemimpin, dan organisasi. Namun, hal tersebut diharapkan akan memberikan manfaat berupa peningkatan kinerja sumber daya manusia yang berdampak pada peningkatan kinerja organisasi pula.

Sumber daya manusia dalam sebuah organisasi, walaupun telah direkrut melalui seleksi yang baik, namun dalam melaksanakan tugasnya masih selalu menghadapi persoalan yang tidak dapat diselesaikan sendiri.Dalam hal masih terdapat kekurangan kemampuan dan keterampilan pekerja, manajer dapat mengirimkan pekerja dalam suatu program pelatihan yang diselenggarakan secara khusus.Program pelatihan dapat dilakukan di luar atau di dalam organisasi.

Namun, peningkatan kemampuan pekerja dapat pula dilakukan oleh manager sendiri sebagai bagian dari fungsi kepemimpinan. Sebagai pemimpin, manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan dan kinerja pekerja, dan cara yang dapat ditempuh adalah melaluicoaching, mentoring, dan conseling.

Untuk itu, manajer sendiri perlu mengembangkan keterampilan dirinya sendiri sehingga mampui bertindak sebagai seorang coach, mentor, dan counsel yang akan membantu pekerja mengatasimmasalah kinerja dan mengembangkan kemampuan pekerja.

A.      Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pada umumnya manajer dipandang kurang baik dalam mengembangkan  kemampuan bawahannya. Mereka tidak berpikir atau bahkan lupa bahwa pengembangan sumber daya manusia adalah sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Manajer yang melakukan pengembangan bawahannya secara serius, mungkin akan dapat menarik orang yang baik, menciptakan tempat bekerja dengan moral dan standar tinggi, dan memelihara semangat untuk melakukan perbaikan berkelanjutan. Hal demikian akan baik untuk pekerja maupun manajer.

Untuk mengembangkan sumber daya manusia, Harvard Business Essentials (2006:94) menganjurkan langkah dimulai dengan memahami pekerja, baru kemudian mengembangkan rencana, dan akhirnya menyusun taktik dalam mengembangkan pekerja.

1.       Mulai dengan Pekerja

Pengembangan dimulai dengan memahami aspirasi pekerja dan tingkat kecakapan di tempat pekerjaan sekarang.Semakin banyak kita tahu tentang orang yang bekerja untuk kita, semakin banyak kita dapat memotivasi, meng-coach, dan membantu mereka untuk tumbuh.

Pertemuan antara pimpinan dengan bawahan dalam penilaian kinerja merupakan salah satu cara untuk mendapatkan saling pengertian. Pada kesempatan tersebut biasanya pemimpin sebelumnya sudah mempunyai penilaian atas kinerja bawahan. Diskusi diarahkan pada dialog yang menyangkut aspirasi karier dan motivasi bawahan.

2.       Mengembangkan Rencana

Apabila kita telah mempertimbangkan bahwa bawahan telah termotivasi untuk mendapatkan keterampilan baru, langkah selanjutnya adalah mengembangkan rencana. Rencana harus menyangkut menambahkan satu atau dua penguasaan menantang dan kemudian menggunakan coaching atau pelatihan  keterampilan formal untuk membantu pekerja mencapainya.

Pendekatan yang tepat akan dipertimbangkan oleh situasi pekerja. Apapun yang kita lakukan perlu dikemas dalam rencana yang menantang, tetapi masih terjangkau.Kemudian didiskusikan dengan pekerja, membuat penyesuaian yang perlu, dan mendapatkan komitmen terhadap rencana.

Tiga elemen yang diperlukan untuk mendukung pengembangan pekerja adalah pekerja yang termotivasi, sumber daya organisasional, dan dukungan manajer.

3.       Taktik Mengembangkan Pekerja

Terdapat empat taktik yang dapat dipergunakan untuk mengembangkan bawahan, yaitu job  redesign(mendesain ulang pekerjaan), delegation(delegasi), skill training(pelatihan keterampilan), dan career development(pengembangan karier).

a.      Job Redesign

Apabila pimpinan percaya bahwa bawahan dapat memberi konstribusi pada tingkat yang lebih tinggi, maka jangan sekadar diberi tambahan tanggung jawab baru. Apabila demikian akan membuat pekerja kelelahan atau burn out. Sebaliknya, dilakukan perancangan ulang pekerjaan dengan menyerahkan pekerjaan kepada pekerja yang lebih tepat.Bawahan potensial yang hanya mendapat tugas mudah, perlu diberikan beban tugas dengan tingkat yang lebih tinggi yang menyangkut tantangan dan pembelajaran. Sedangkan tugas yang ditinggalkan diserahkan kepada orang lain yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Dengan demikian, sumber daya manusia dapat memberikan konstribusi lebih besar bagi organisasi.

Titik awal untuk rancang ulang pekerjaan adalah mengadakan inventarisasi secara berhati-hati dari semua tugas yang ada hubungannya dengan pekerjaan.Tugas mungkin terdapat pada job description formal atau dalam catatan penilaian kinerja.Apabila telah mempunyai daftar tersebut, perlu dilihat peluang membongkar tugas tingkat bawah.

Namun, perlu diingat bahwa seseorang yang selalu melakukan pekerjaan terburuk.Untuk itu perlu dilakukan identifikasi dan memberikan tambahan aktivitas yang lebih menantang.

b.      Task Delegation

Job redesign bersifat menggeser pekerjaan secara permanen. Tetapi dalam beberapa hal, perubahan permanen tidak sesuai.Mungkin kita hanya memberi penugasan kepada bawahan secara periodik yang memberi tantangan dan pengalaman.Pendelegasian tugas merupakan mekanisme manajerial yang lebih sesuai untuk melakukan ini.

Delegasi adalah pemberian tugas spesifik atau proyek dari satu orang kepada lainnya.Apabila kita mendelegasikan, kita tidak hanya menstransfer pekerjaan kepada orang lain, tetapi juga akuntabilitas untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai standar yang ditentukan.Delegasi adalah salah satu keterampilan yang paling penting ditunjukkan oleh manajer yang sukses.

Delegasi yang efektif memberi manfaat nyata kepada pimpinan, bawahan, dan organisasi. Apabila kita mendelegasikan tugas, kita mengurangi beban tugas dan tingkat stress dengan menggeser sebagian pekerjaan yang harus dilakukan. Hal ini memberikan lebih banyak waktu untuk memfokus pada aktivitas yang memerlukan keterampilan dan kewenangan unik seperti perncanaan, analisis bisnis, mengontrol operasi, mendapatkan sumber daya, dan berhubungan dengan masalah manusia.Delegasi juga memperbaiki tingkat kepercayaan antara atasan dan bawahan.

Demikian pula, pekerja yang baik mendapat manfaat dari delegasi tugas dan proyek. Setiap saat kita mendelegasikan penugasan, berarti memberi kesempatan peluang seseorang untuk belajar bagaimana menerima tanggung jawab, merencanakan pekerjaan, dan mendapatkan kolaborasi dengan orang lain. Kenyataannya, pendelegasian memberi pekerja pengalaman dengan pekerjaan material.

c. Skill Training

Pelatihan keterampilan adalah metode lain dari dari pengembangan pekerja, dengan tujuan untuk (a) menjaga keterampilan pekerja searah dengan kemajuan teknologi dan praktik bisnis, dan (b) membantu pekerja menguasai keterampilan yang mereka perlukan untuk membuat kontribusi dan kemajuan lebih besar dalam perusahaan.

Pelatihan keterampilan merupakan pengaturan yang bersifat saling menguntungkan.Unit kerja, perusahaan, atau organisasi yang mengusahakan pelatihan keterampilan yang sangat efektif memperoleh manfaat dari pekerja yang bekerja baik dalam standar sekarang. Pekerja memperoleh manfaat dengan memelihara “employ ability” atau kemampuan untuk dipekerjakan, dan dalam beberapa hal, beruntung naik ke tingkat yang lebih tinggi.

Skill training dapat bersifat informal atau formal.Informal training biasanya dilakukan sebagai on-the-job training.Ini merupakan bentuk pelatihan yang lebih murah, karena tidak membawa pekerja keluar dari produksi dan merupakan pendekatan yang paling umum pada keterampilan.

Formal training lebih mahal daripada on-the-job training karena membawa pekerja keluar dari pekerjaannya, menggunakan pelatih, dan tergantung materi kurikulum yang harus dikembangkan dan dijaga agar selalu up-to-date.

d. Career Development

Pengembangan karier merupakan terminology yang menjelaskan banyak pengalaman pelatihan, penugasan kerja, dan hubungan mentoring.Setiap organisasi atau perusahaan bermaksud mendapatkan orang yang berharga dan mengisi lowongan yang disebabkan adanya pekerja yang memasuki masa pensiun atau keluar dari pekerjaan.Untuk menjaga kontinuitas dan pertumbuhan organisasi harus menjalankan pengembangan karier. Akhirnya, praktik ini akan membentuk orang kuat yang pada suatu hari memimpin perusahaan sebagai professional teknis, manajer, dan eksekutif senior.

Orang dari bagian sumber daya manusia sering menyebut sebagai career ladder, atau tangga karier, ketika berbicara tentang career development.A career ladder adalah serangkaian tahapan yang memindahkan pekerja berbakat dan dapat dipromosikan melalui posisi yang secara progresif lebih menantang dan bertanggung jawab.

Pandangan Havard Business Essentials tersebut di atas menunjukkan bahwa pelatihan merupakan salah satu taktik dalam pengembangan sumber daya manusia.Pandangan tersebut sejalan dengan pendapat Jeffrey A. Mello yang menyatakan bahwa pengembangan sumber daya menusia berkaitan dengan pembelajaran (learning) atau pelatihan (training).

Pengembangan sumber daya manusia menyangkut pembelajaran atau learning yang akan membantu organisasi dan kemudian sumber daya manusia dalam kariernya. Banyak organisasi menggunakan terminology learningdaripada training untuk menekankan bahwa aktivitas yang terikat didalamnya adalah sebagai bagian dari proses pengembangan yang bersifat luas dan menyangkut labih banyak hal daripada sekadar mendapatkan keterampilan manual atau teknis secara langsung (Jeffrey A. Mello, 2006:402)

Learning menyatakan secara tidak langsung bahwa pengembangan yang sedang berjalan dan pengembangan berkelanjutan menambah keterampilan dan pengetahuan sumber daya manusia untuk menghadapi tantangan dari lingkungan eksternal yang dihadapi organisasi. Fokus padalearning menekankan pada “hasil” daripada “proses”, membuat pendekatan ini lebih cocok bagi eksekutif senior. Namun semua pembelajaran sumber daya manusia yang tidak diperkuat oleh sistem reward organisasi, mempunyai peluang kecil berdampak pada perilaku dan kinerja sumber daya manusia.

B. Pelatihan

Pelatihan ( training ) dan pengembangan ( development ) adalah merupakan investasi organisasi yang penting dalam sumber daya manusia. Pelatihan, melibatkan segenap sumber daya manusia untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan  pembelajaran sehinga mereka segera akan dapat menggunakanya dalam pekerjaan. Pada dasarnya, pelatihan diperlukan karena adanya kesenjangan antara keterampilan pekerja sekarang dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk menempati posisi baru, seperti digambarkan oleh Harvard Business Essentials di bawah ini.

 

Gambar 16.1: Filling Skill and Experience Gaps

Sumber :Havard Business Essentials,2006:104

Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia semakin meningkat menjadi masalah strategis utama karena berbagai alasan (Jeffrey A. Mello, 2006:402).

1.       Perubahan yang cepat dalam teknologi berlanjut menyebabkab meningkatnya tingkat keausan keterampilan. Agar tetap kompetitif, organisasi perlu melanjutkan pelatihan bagi sumber daya manusianya dalam menggunakan teknologi terbaik dan mutakhir yang tersedia. Mengelola lingkungan yang bergerak cepat atau turbulent seperti ini menciptakan kebutuhan pembelajaran berkelanjutan bagi manajer.

2.       Desain ulang pekerjaan dalam pekerjaan yang mempunyai tanggung jawab lebih luas memerlukan sumber daya manusia memperkirakan lebih banyak tanggung jawab, melakukan inisiatif, dan pengembangan lebih lanjut keterampilan interpersonal untuk menjamin kinerja dan keberhasilan mereka. Sumber daya manusia perlu mendapatkan keterampilan lebih luas dan diberikan bantuan dengan peluang pengembangan melalui kerja sama kelompok, kolaborasi, dan manajemen konflik.

3.       Merger dan akuisi telah meningkat dengan pesat. Aktifitas ini mengintegrasikan sumber daya manusia dalam satu organisasi ke dalam organisasi lainnya yang mempunyai budaya sangat berbeda. Ketika hasil financial dan kinerja dari aktifitas merger dan akuisi lebih rendah dari rencana, biasanya alasannya terletak pada sistem sumber daya manusia daripada sistem manajemen operasional atau financial.

4.       Sumber daya manusia bergerak dari satu pemberi kerja (employeer) ke pemberi kerja lainnya dengan frekuensi lebih besar dari pada periode sebelumnya. Dengan loyalitas lebih rendah pada pemberi kerja tertentu dan lebih pada karier sumber daya manusia sendiri, lebih banyak waktu harus dikeluarkan dalam mengintegerasikan sumber daya manusia baru ke dalam tempat pekerjaan.

5.       Globalisasi operasi bisnis memerlukan manajer mendapatkan pengetahuan dan keterampilan yang berhubungan dengan perbedaan bahasa dan budaya.

Tantangan strategis ini terdapat pada pelatihan yang dilakukan untuk pekerja baru organisasi dan bagi pekerja memperkirakan tanggung jawab pekerjaan baru.Dalam organisasi yang menekankan baik promosi dari dalam dan pengembangan karier dari sumber daya manusia yang ada, peluang pelatihan dan pengembangan berkelanjutan adalah penting sekali.Sumber daya manusia harus disesuaikan dengan praktik terbaik industri dan teknologi yang berubah.Untuk pemberi kerja yang mempekerjakan sejumlah besar tenaga terampil dari luar organisasi, pekerja baru perlu memahami aturan, kebijakan, dan prosedur, serta disosialisasikan ke dalam operasi perusahaan dan jaringan pekerja.

Pendekatan lain pada pelatihan pekerja baru adalah rotation atau rotasi. Program rotasi memberikan manfaat tambahan pada pekerja baru, terutama mereka yang mempunyai pengalaman kerja professional terbatas.Rotasi memberi kesempatan pekerja baru mencoba beberapa macam pekerjaan dalam organisasi dan mempertimbangkan kecocokan optimal antara kebutuhan dan minat mereka bagi organisasi.Program rotasi dapat mahal dalam jangka pendek, tetapi merupakan investasi jangka panjang yang memberikan manfaat bagi organisasi.Manfaat bagi pemberi kerja dalam program rotasi lebih memungkinkan fleksibilitas dalam penugasan kerja.Pekerja yang telah mendapatkan cross-training tidak hanya lebih memahami bagaimana pekerjaan individual memberikan konstribusi pada keseluruhannya, tetapi dapat ditugaskan kembali apabila kondisi bisnis dan organisasi berubah.Program rotasi juga memberi manfaat meminimalkan kemungkinan bahwa pengetahuan tertentu hanya dipunyai oleh satu individu dalam organisasi yang dapat menjadi gangguan bila orang tersebut berhenti, pensiun, atau sebaliknya meninggalkan organisasi.Sebagai tambahan, program rotasi dapat meningkatkan ingatan karena keragaman kepandaian yang mereka tawarkan memungkinkan pekerja mengejar lebih banyak peluang dalam organisasi.

Organisasi yang mengharapkan tetap kompetitif dan harus mempertimbangkan tipe pekerja yang harus mereka pekerjakan dan keterampilan pengetahuan pekerja ini akan perlu memastikan kinerja optimal sepanjang waktu. Tetapi ironinya, budget dan program pelatihan biasanya merupakan salah satu pengeluaran organisasi yang dipangkas pertama kali sebagai tanggapan atas kemerosotan ekonomi.Banyak pengambil keputusan kunci mempertimbangkan pelatihan sebagai pengeluaran kemewahan.

Aktivitas pelatihan dan pengembangan sama pentingnya baik bagi pekerja maupun pemberi kerja. Terdapat dua kunci keberhasilan untuk mengembangkan program pelatihan dalam organisasi yaitu :

1.       Perencanaan dan Strategi Pelatihan

Merencanakan dan mengatur strategi pelatihan menyangkut empat langkah: needs assessment (penilaian kebutuhan), the estabilishment of objectives and measurs (penciptaan sasaran dan ukuran), design and delivary of the training (merancang dan menyelenggarakan pelatihan), dan evaluation (evaluasi). Langkah-langkah tersebut

Evaluation

Design and Delivery ·  Interference ·  Transfer ·  On the job ·  Off the job ·  Online

Assessment ·  Organization ·  Task ·  Individual

Objectives And measures

digambarkan oleh Jeffrey A. Mello seperti di bawah ini.

Gambar 16.2: Strategizing Training

Sumber : Jeffrey A. Mello, Strategic Human Resources Management, 2006:405.

a.      Needs Assessment

Training needs Assessment atau penilaian  kebutuhan pelatihan mempertimbangkan mengapa aktivitas secara khusus diperlukan dan menempatkan pelatihan dalam konteks organisasi yang sesuai. Penilaian kebutuhan dilakukan melalui tiga tingkat analisis, yaitu organisasional, tugas, dan individual.

Pada tingkat organisasional, pelatihan dipertimbangkan dalam konteks budaya organisasi, politik, struktur, dan strategi. Analisis ini mempertimbangkan bagaimana pelatihan akan membantu organisasi atau unit kerja memenuhi sasarannya dan bagaimana pelatihan mempengaruhi dinamika tempat pekerjaan dan diantar unit kerja sehari-hari. Juga dipertimbangkan biaya pelatihan relative terhadap manfaatnya yang diharapkan dan mempertimbangkan biaya apabila tidak jadi melakukan pelatihan.

Penilaian pada tingkat tugas melihat tugas dan tanggung jawab spesifik yang diberikan pada pekerjaan yang berbeda dan tipe ketrampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk mengerjakan masing masing tugas.Tingkat ini juga mempertimbangkan apakah pembelajaran dapat atau harus dilakukan di tempat pekerjaan atau diluar tempat pekerjaan, implikasi dari kesalahan, dan bagaimana pekerjaan dapat dirancang memberikan pekerja dengan umpan balik langsung pada kinerja.

Penilaian pada tingkat individual mempertimbangkan orang yang harus dilatih. Untuk itu diperlukan analisis tingkat pengetahuan dan ketrampilan yang ada serta factor yang berhubungan dengan gaya pembelajaran, kepribadian, gaya interpersonal dalam berinteraksi dengan orang lain, dan setiap kebutuhan individual yang harus dimiliki pekerja, seperti kondisi fisik atau mental yang harus dipertimbangkan dalam merancang dan menyelenggarakan pelatihan.

b.      Objectives

Setelah penilaian kebutuhan pelatihan dilakukan, sasaran untuk aktifitas pelatihan harus dikembangkan.Sasaran ini harus mengikuti langsung dari penilaian kebutuhan dan dideskripsikan dengan terminology spesifik dan terukur.Ukuran harus dinyatakan dalam bentuk perilaku pekerja yang diharapkan dan hasil yang diharapkan dari perilaku tersebut.

Masalah yang umum pada tahap ini adalah bahwa sasaran organisasi mungkin terlalu samar-samar sehingga keberhasilan dalam mencapainya tidak dapat diukur secara akurat atau dievaluasi.Sebaliknya, organisasi mungkin tidak mempunyai rencana untuk mengukur sasaran tersebut.

Program pelatihan yang tidak dapat dievaluasi memberikan nilai kecil bagi organisasi dalam jangka panjang.Satu sumber informasi penting dalam menetapkan sasaran adalah data yang terdapat pada sistem manajemen kinerja organisasi.

c.       Design and Delivery

Setelah sasaran dan ukuran ditetapkan, langkah selanjutnya adalah merancang dan menyelenggarakan pelatihan itu sendiri.Ada dua hal penting yang harus dipertimbangkan sebelumnya.

Pertama adalah interference atau gangguan. Gangguan terjadi ketika pelatihan, pembelajaran atau kebiasaan bertindak yang dibentuk sebagai hambatan proses pembelajaran. Apabila seseorang telah mempunyai kebiasaan, maka akan sulit untuk memodifikasi kebiasaan tersebut.

Kedua adalah masalah transfer. Transfer adalah tentang apakah trainee atau learner dapat benar-benar menggunakan ketrampilan baru atau pengetahuan baru di pekerjaan. Dengan kata lain, transfer adalah sampai di mana trainee atau learner dapat mentransfer pembelajaran pada pekerjaan sebenarnya.

Banyak program pelatihan yang dilakukan di luar tempat pekerjaan atau off-the-job training, dikritik karena kurangnya transfer karena kondisi dimana mereka dilatih sangat berbeda dengan realitas pekerjaan. Tetapi ternyata adalah tidak efisien menyelenggarakan pelatihan dan tidak mempunyai manfaat bagi kinerja pekerja. Mereka yang bertanggung jawab atas pelatihan perlu memastikan bahwa pelatihan akan memberikan transfer maksimum.

Penyelenggaraan pelatihan harus mengantisipasi setiap gangguan yang mungkin terjadi, dan strategi harus direncanakan untuk mengatasinya dan memastikan transfer.Gangguan tidak hanya disebabkan oleh perilaku yang dikondisikan atau dipelajari.Sikap supervisor atau rekan kerja juga mungkin menghasilkan gangguan. Pelatihan dan pengembangan tidak akan efektif kecuali dilakukan dalam lingkungan organisasi yang mendukung. Mempunyai Chief Executive Officers atau eksekutif senior menghadiri sesi pelatihan mengomunikasikan dukungan besar organisasi terhadap pelatihan.

Transfer dapat difasilitasi dengan menyelenggarakan pelatihan dalam lingkungan yang mensimulasikan kondisi pekerjaan sebenarnya sebanyak mungkin. Dalam beberapa hal, adalah layak untuk menyelenggarakan pelatihan langsung di tempat pekerjaan di mana pekerja dilatih di bawah kondisi kerja sebenarnya yang diharapkan akan dihadapi.

On the job training mungkin membantu memaksimalkan transfer, tetapi tidak selalu sesuai untuk semua pekerjaan. Off the job training memberikan kesempatan pembelajar memfokus pada pembelajaran dengan meminimumkan interupsi atau selingan yang terjadi di tempat lingkungan pekerjaan.

Pelatihan juga dimungkinkan dengan caraonline.Banyak organisasi mempunyai perpustakaan pelatihan yang telah dikemas dalam program komputer.Online computer–based instruction mempunyai beberapa keuntungan.Orang yang berbeda dapat belajar dan menyerap materi sesuai tingkat kenyamanan dan pemahamannya sendiri.Semua pekerja dapat melakukan dengan komputer di workstation atau di rumah.Mereka tidak terikat jadwal pelatih.

Tetapi sistem ini juga mengandung kelemahan.Pertama, leaner harus dapat memotivasi dirinya sendiri dan melakukan inisiatif dengan mengambil tanggung jawab untuk pembelajaran. Kedua, biaya menghasilkan online dan materi dengan orang lain dan komunikasi dua arah mungkin bertentangan dengan kebutuhan pekerja.

d.      Evaluation

Evaluasi harus menjadi bagian integral dari program pelatihan menyeluruh. Organisasi perlu menerima umpan balik tentang pelatihan dan memutuskan apakah pelatihan harus dilanjutkan dalam bentuknya seperti sekarang, dimodifikasi, atau dihilangkan sama sekali.

Kriteria evaluasi harus dinilai sebelum penyelenggaraan pelatihan menyediakan dasar perbandingan untuk penilaian setelah pelatihan. Teknik evaluasi

Teknik evaluasi yang tidak dikembangkan ketika sasaran ditetapkan biasanya akan memberikan sedikit nilai bagi organisasi. Keputusan tentang bagaimana mengevaluasi pelatihan harus dilakukan pada waktu bersamaan dengan ditetapkannya sasaran. Evaluasi dilakukan pada empat tingkatan, yaitu: (Jeffrey A. Mello, 2006 :411).

1)      Reaction (Reaksi)

Pada tingkat ini, evaluasi ingin mengukur apakah peserta pelatihan menyukai program, pelatih, dan fasilitas pelatihan. Apakah menurut mereka pelatihan berguna dan perbaikan apa yang mereka usulkan.

2)      Learning (Pembelajaran)

Pada tingkat ini dilakukan evaluasi seberapa jauh peserta pelatihan mempunyai ketrampilan dan pengetahuan lebih tinggi dari sebelumnya, setelah mengikuti program pelatihan.

3)      Behavior (Perilaku)

Pada tingkat ini mengevaluasi apakah pelatihan berprilaku berbeda di pekerjaan setelah pelatihan.Apakah mereka menggunakan ketrampilan dan pengetahuan yang mereka pelajari dari pelatihan.

4)      Results (Hasil)

Pada tingkat ini dilakukan evaluasi apakah organisasi atau unit kerja menjadi lebij baik kinerjanya karena pelatihan.

2.       Mengintegrasikan Pelatihan dengan Manajemen Kinerja dan Kompensasi

Faktor kunci kedua dalam strategi program pelatihan adalah memastikan bahwa hasil  yang diharapkan dari pelatihan menunjukan bahwa pekerja mampu menyelesaikan pekerjaannya dan atas prestasinya tersebut selayaknya mendapatkan imbalan.

Apabila pekerja memperluas usaha untuk belajar keterampilan dan pengetahuan barudan diharapkan melaksanakan pembelajaran dalam pekerjaan, mereka perlu diberi insentif dan pengkuan atas kinerja apabila dicapai.

Apabila pekerja diminta untuk belajar keterampilan baru dan / atau menyerap pengetahuan baru dan kemudian menerapkan dalam pekerjaan, maka berarti kinerja yang diukur harus mencerminkan perubahan tersebut.Semakin penting keterampilan dan pengetahuan bagi strategi organisasi, semakin besar penekanan pada penilaian sistem manajemen kinerja organisasi.

Demikian pula halnya, kompensasi harus mencerminkan hasil pelatihan.Apabila pekerja belajar keterampilan dan pengetahuan baru dan berhasil mengimplementasikan pembelajaran untuk meningkatkan kinerja organisasi, mereka harus diberi kompensasi yang signifikan bagi mereka.

Performance Management

Keterkaitan antara program pelatihan dengan kinerja dan kompensasi dapat dijelaskan dengan menggunakan gambar sebagai berikut (Jeffrey A. Mello, 2006:412)

 

Gambar 16.3: The Link between Training and Performance Management and Cmpensation

Sumber: Jeffrey A. Mello, Trategi Human Resource Management, 2006:412.

Dalam organisasi besar, unit kerja yang menangani masalah pelatihan dipisahkan dan berdiri sendiri, terpisah dari fungsi sumber daya manusia lainnya seperti pengukuran kinerja, kompensasi dan administrasi tunjangan.

Ken Lawson (2005:208) memberikan beberapa catatan yang perlu dipertimbangkan dalam penyelenggaraan pelatihan.

a.       Pertimbangkan bidang apa yang memerlukan perbaikan. Indentifikasi bidang masalah di mana kinerja pekerja buruk, dan memikirkan bagaimana bidang tersebut seharusnya paling baik diperbaiki. Banyak bidang dapat diperbaiki melalui on-the-job training atau pengalaman, tetapi di mana pengetahuan spesifik diperlukan, kemudian baru dipertimbangkan pelatihan.

b.      Pastikan bahwa pekerja akan benar-benar belajar sesuatu yang relevan. Pekerja harus belajar keterampilan baru atau pengetahuan yang mempunyai dampak langsung pada kemampuan melakukan pekerjaan. Pelatihan seharusnya tidak digunakan utnuk sekedar menciptakan pekerja serba bisa.

c.       Tentukan bagaimana menempatkan keterampilan atau pengetahuan baru untuk segera digunakan. Pastikan bahwa pekerja mempunyai tugas yang harus dilakukan secara langsung menggunakan kemampuan baru tersebut. Hal ini berarti bahwa kita harus memastikan waktu pelatihan tepat. Apabia pekerja tidak segera memulai proyek yang memerlukan keterampilan baru, maka tidak perlu dikirim untuk pelatihan.

d.      Mempertimbangkan apa keuntungan organisasi mengirim pekerja untuk pelatihan. Akhirnya, tujuan organisasi adalah memperbaiki bottom-line untuk organisasi. Untuk itu perlu dipertimbangkan apakah hasil organisasi akan meningkat sebagai hasil pelatihan.

C. Coaching

Pekerjaan seorang manajer adalah mendapatkan hasil dengan menafaatkan orang lain dalam mengelola sumber daya. Manajer puncak berkepentingan dengan peningkatan pengetahuan, keterampilannya, dan kinerja bwahannya.

Banyak perusahaan memiliki minat besar dalam mengembangkan melalui pelatihan formal di tempat kerja dan penugasan kerja secara progresif. Mereka juga mengaharapkan  manajer dan supervisor menembangkan kemampuan pekerjaannya melalui coaching.Coaching merupakan suatu proses interaktif yang proses tersebut melalui manajer dan supervisor bermaksud menyelesaikan persoalan kinerja atau mengembangkan kemampuan orangnya. Orang yang memeberikan  bimbingan dinamakan coach, sedangkan bawahan yang menerima bimbingan dinamakan coachee.

Prosesnya terletak pada kolaborasi dan berdasar pada tiga komponen yaitu bantuan teknis, dukungan pribadi, dan tantangan individu, yang diikat bersama oleh emosi, antara manajer sebagai coach dan bawahan sebagai coachee. Karena coaching merupakan pengalaman antar manusia, ikatan tersebut harus ada apabila menginginkan coaching berhasil.

1.       Pengertian Coaching

Fungsi coaching efektif lebih cenderung untuk mengambil bentuk rencana kerja ke depan dan sasaran bagi pekerja dalam cara yang membuat mereka bergerak tetap menuju bidang pengalaman baru, permintaan baru atas pengembangan keterampilan pribadi dan aplikasi kecerdikan dan pemecahan masalah.

Coaching di tempat kerja memperbaiki kinerja dalam dua cara yaitu sebagai berikut :

a.       Coaching sehari-hari terjadi apabila timbul kebutuhan dan melandasi hubungan antara manajer dan pekerja. Apabila pekerja membuat kesalahan, manajer membantu pekerja memperbaikinya, dan coaching akan mencegah kesalahan yang sama terjadi lagi. Sebaliknya apabila pekerja melakukan pekerjaan sangat bagus, manajer menghargai pekerja. Ini juga merupakan bagian proses coaching.

b.      Membantu pekerja menjalankan rencana perbaikan kinerja yang dikembangkan sebagai bagian program review kinerja. Manajer harus secara periodic melihat bagaimana pekerja mengalami kemajuan dan membantu dalam implementasi rencana.

2.       Dasar-Dasar Coaching

Menurut pendapat Kirkpatrick (2006:170) apabila menyelenggarakan coaching, terdapat tujuh dasar atau prinsip yang perlu diperhatikan, yaitu sebagai berikut .

a.       Stress personal motivator (penekanan pada motivator pribadi)

Energi dan komitmen pekerja terhadap perbaikan kinerja didorong oleh tujuan, kepentingan, dan keinginan individu.Coach yang efektif mengajukan pertanyaan tentang ambisi, mimpi dan pengalaman.

b.      Use visioning (Menggunakan wawasan ke depan)

Artinya adalah menyelaraskan gambaran pekerja tentang masa depan yang diinginkan dengan citra sukses organisasi. Hal tersebut menunjukkan kepada pekerja bgaimana masalah kinerja dalam skema yang lebih besar.

c.       Establish goals (membangun tujuan)

Tujuan yang dimaksud adalah tujuan yang spesifik, terjangkau, relevan, memberikan arah, jelas, dan kerangka kerja untuk mengukur kemajuan.

d.      Create development plans (menciptakan rencana pengembangan)

Rencana pengembangan berorientasi tindakan memberikan peluang kolaborasi untuk memaksimumkan  kekuatan dan berkembang dalam bidang yang memerlukan perbaikan. Organisasi yang melakukan investasi dalam pengembangan pekerja adalah dengan menarik dan memelihara bakat terbaik.

e.      Strive for excellence (bekerja keras mencapai keunggulan)

Prinsip ini menekankan pada keunggulan dan memberikan standar untuk mengukur progress dan prestasi kerja.

f.        Provide necessary resources (menyediakan sumber daya yang diperlukan)

Informasi, alat, dan sumber daya diperlukan untuk mendukung keberhasilan pekerja dalam mencapai prestasi atau tujuan pengembangan

Coach yang efektif mengenal kemungkinan  terhadap keberhasilan pekerja dan ingin mengantisipasi dan menghilangkan hambatan potensial.

g.       Recognize accomplishment (mengenal prestasi)

Apakah berlari secara marathon atau memanjat tangga organisasi, individu tidak dapat mengharapkan melihat hasil segera.Dapat menjadi pusing secara terus-menerus menyesuaikan fisik, emosi, dan kekuatan intelektual dengan maksud menelusuri jarak.Pujian dan pengakuan atas kemenangan kecil dapat mendorong self-esteem dan memberi pekerja percaya diri menjaga saluran dan tanatangan kemampuannya.

3.       Manfaat Coaching

Pekerjaan seorang manajer sudah sangat banyak, meliputi antara lain melakukan perencanaan, mengorganisasi orang, berkaitan dengan anggaran, mengatasi masalah, menyelesaikan konflik, melakukan rapat, dan sebagainya. Akan tetapi manajer masih harus menjadi coach bagi bawahannya sehingga menambah beban pekerjaannya.

Namun, hal tersebut masih harus dilakukan karena kenyataan bahwa coaching yang efektif akan membuat pekrjaan lebih mudah. Coaching di satu sisi diharapkan meningkatkan karier manajer. Hal tersebut diusahakan dengan cara mengatasi masalah kinerja, membangun keterampilan pekerja, meningkatkan produktivitas, menyiapkan bawahan yang dapat di promosikan, memperbaiki ikatan, dan memperkuat budaya kerja positif.

a.       Mengatasi Masalah Kinerja

Bawahan sering tidak dapat menangani tugas yang diberikan kepadanya.Sebagian bawahan lainnya tidak dapat membuat laporan dengan baik, atau tidak dapat mengatur waktu, sedangkan sebagian bawahan lainnya tidak pernah memberikan kontribusi dalam rapat mingguan.

Kekurangan bawahan tersebut menyebabkan pekerjaan manajer menjadi semakin berat.Coaching yang diberikan manajer kepada bawahan sering kali dapat mengatasi masalah tersebut sehingga dapat memperbaiki kinerjanya.Apabila bawahan sudah mampu menjalankan pekerjaan dengan baik, tugas manajer dapat didelegasikan.

b.      Membangun Keterampilan Pekerja

Coaching merupakan alat untuk mengembangkan keterampilan baru diantara pekerja. Pekerja dengan keterampilan lebih akan dapat melakukan pekerjaan rutin yang selama ini menyita waktu manajer.

Kecakapan seorang manajer mendelegasikan sebagian tugasnya tersebut member lebih banyak waktu kepada manajer untuk berpikir tentang pengembangan organisasi, merncanakan kinerja organisasi, dan memotivasi orang lainnya.

c.       Meningkatkan Produktivitas

Peningkatan pengetahuan dan efektifitas yang lebih besar dapat diperoleh melalui coaching dan orang akan bekerja dengan lebih cerdas. Orang yang bekerja dengan lebih efektif, produktivitasnya akan meningkat. Sebagai dampaknya semua unit kerja akan bekerja lebih baik dan lebih efektif sehingga produktivitasnya meningkat. Keberhasilan seorang manajer meningkatkan produktivitas organisasi akan member peluang pad kedudukan manajer dalam organisasi yang juga akan meningkat.

d.      Menyiapkan Bawahan Yang Dapat Dipromosi

Prospek karier seorang manajer ditentukan oleh seberapa baik manajer mengembangkan sumber daya manusia yang berada di bawah perintahnya.Seorang manajer dikenal karena berhasil mempersiapkan bawahan untuk peran yang lebih penting dalam organisasi.

Manajer yang mempersiapkan bawahan untuk mengambil peran lebih besar dalam organisasi akan mengangkat citra dirinya di dalam organisasi. Kesiapan manajer dalam melakukan kaderisasi calon penggantinya menunjukkan isyarat bahwa dirinya sudah siap untuk menerima promosi dan tanggung jawab yang lebih besar di temapt lainnya.

e.      Memperbaiki Ikatan

Coaching dapat membantu mengurangi pergantian pekerja, terutama terhadap orang yang ingin tetap dipertahankan dalam organisasi. Orang akan lebih loyal dan termotivasi apabila atasannya menyediakan waktu untuk memperbaiki keterampilan mereka.

Coaching sebagai aktivitas sukarela dan kerja sama dapat membangun kepercayaan antara manajer dan bawahannya. Kepercayaan pada gilirannya akan menghasilkan loyalitas bawahana kepada atasan.

f.        Memperkuat Budaya Kerja Positif

Coaching yang baik akan menghasilkan kepuasan kerja lebih besar dan motivasi lebih tinggi bagi bawahan. Mungkin juga memperbaiki hubungan kerja antara atasan dengan bawahan sehingga membuat pekerjaan sebagai manajer sangat lebih mudah.Sebagian pekerjaan manajer dapat dipercayakan kepada bawahan dan bawahan merasakan mendapatkan tanggung jawab lebih besar. Kondisi kerja demikian inui akan dapat meningkatkan budaya kerja positif sehingga akan meningkatkan pula kinerja organisasi.

4.       Identifikasi Peluang Coaching

Sering kali terjadi bahwa manajer tidak menyadari bahwa suatu proses pekerjaan memerlukan coaching karena tidak mampu melihat adanya peluang untuk itu. Identifikasi utnuk melihat peluang akan perlunya coaching dapat dilakukan melalui penilaian kinerja dan melakukan penanganan masalah perilaku bawahan lebih awal  sebelum persoalannya menjadi lebih berat.

a.       Menggunakan Penilaian Kinerja

Manajer yang sangat sibuk sering tidak menyukai penilaian kinerja dengan alasan bahwa: (1) bawahannya tidak melakukan pekerjaan dengan baik seperti seharusnya; (2) penilaian kinerja memerlukan banyak waktu dan waktu bagi manajer merupakan asset langka.

Sebenarnya, penilaian kinerja sering merupakan instrument terbaik untuk mengidentifikasi peluang coaching. Penilaian kinerja merupakan metode formal yang digunakan banyak organisasi untuk mengukur seberapa baik orang melakukan tugas yang ditentukan dengan penuh tanggung jawab.

Penilaian kinerja semacam ini dapat dilakukan setiap tahun dan diikuti denga tindak lanjut yang diperlukan.Hal ini membantu pekerja dan manajer memfokuskan pada tujuan dan kinerja yang diharapkan dengan mempengaruhi gaji, kenaikan pembayaran, dan menghasilkan promosi bagi bawahan.

Apabila penilaian kinerja mengidentifikasi adanya persoalan yang dapat dikoreksi, manajer dan bawahan harus menyetujui suatu rencana untuk menyelesaikannya.Coaching sering menjadi bagian dari rencana.Penilaian kinerja juga sering dipergunakan untuk mengidentifikasi keterampilan, pengetahuan, dan/atau pengalaman yang diperlukan pekerja sebagai persyaratan untuk memperoleh promosi.

b.      Turun Tangan Sejak Dini

Banyak situasi coachingakan menyangkut masalah perilaku pribadi atau masalah kinerja yang ingin dihindari. Seseorang tidak dapat atau tidak bersedia bekerja sama dengan orang lain, sementara sesorang yang lain mendominasi tim sehingga orang lainnya, tidak dapat memberikan kontribusi. Masalah lain adalah adanya orang yang secara berulang terlambat masuk kerja.

Menghindari masalah seperti ini merupkan hal yang lebih mudah dilakukan daripada terlibat di dalamnya. Apabila perilaku terletak pada masalah kepribadian, seperti orang yang selalu mendominasi aktivitas kelompok, beberapa manajer akan melepaskan gagasan untuk mengatasinya.

Masalah lain muncul seperti kelambanan, mungkin timbul dari situasi gangguan keluarga. Sekali lagi sedikit sekali manajer mengatasi kesulitan pribadi orang.Maka mengoreksi persoalan yang dapat menurunkan kinerja merupakan bagian pekerjaan manajer, dan melakukannya selalu lebih mudah apabila manajer bersedia melakukan intervensi lebih awal.

5.       Proses Coaching

Agar berlangsung dengan baik, pelaksanaan coaching harus dilakukan melalui suatu proses. Coaching biasanya diselesaikan melalui proses bertahap dalam empat langkah berikut ini.

a.       Observasi

Observaasi merupakan langkah melakukan pengamatan, sebelum menentukan untuk melakukan coaching atau tidak. Sebaiknya coaching tidak dilakukan sampai kita memahami situasi, orang yang dihadapi, dan mengetahui keterampilan apa yang sudah dimiliki bawahan sekarang ini.

b.      Diskusi

Diskusi didahului dengan melakukan persiapan tentang tujuan diskusi, menentukan isu yang dipikir penting untuk dibahas dan konsekuensi yang dapat timbul apabila tidak membicarakannya. Dalam diskusi dirumuskan cara untuk mengatasi persoalan secara bersama.

c.       Coaching Secara Aktif

Coaching secara aktif merupakan tahapan menjalankan coaching oleh manajer kepada bawahannya, sebagai hasil dari kesepakatan yang dapat diperoleh dalam diskusi.Coach yang efektif menawarkan gagasan dan nasehat dengan cara yang membuat bawahan mendengarkan, merespon, dan menghargai.

d.      Tindak Lanjut

Tindak lanjut membantu individu tetap dalam jalur untuk melakukan perbaikan.Apabila mereka keluar dari jalur, kita mendapat kesempatan mengembalikannya ke dalam jalur. Tindak lanjut termasuk menanyakan tentang apa yang berjalan baik dan apa yang tidak dalam pelaksanaan coaching.

6.       Mempersiapkan Coaching

Persiapan merupakan pendahuluan yang diperlukan untuk menjalankan coaching.Persiapan dimaksudkan untuk membantu manajer mengidentifikasi penyebab masalah kinerja, mengukur kemampuan pekerja dalam menghadapi kinerja dan mengetahui tingkat keterampilan pekerja di mana mereka perlu bantuan.

Efektifitas coaching ditentukan oleh persiapan yang dilakukan.Coaching dapat saja dilakukan dengan serta merta setiap saat.Namun, kebanyakan coaching dilakukan dalam waktu dan tempat yang telah ditentukan sebelumnya secara terencana.

a.       Memulai dengan Observasi

Persiapan dimulai dengan melakukan observasi langsung, dengan tujuan memahami situasi, pekerja, keterampilan dan perilaku pekerja.Manfaat observasi adalah meningkatkan kemampuan manajer untuk menawarkan nasihat yang relevan dan pada waktunya.

Manajer perlu mengobservasi perilaku pekerja secara formal, sambil mengobservasi mempelajari apa yang tidak dilakukan oleh pekerja dengan baik. Jika menghadapi masalah, dicari penyebabnya.Untuk itu, dalam memulai coaching, hendaknya dihindari menggunakan pertimbangan terlalu dini karena dapat membawa pada konklusi yang keliru.

Observasi perlu dilakukan terhadap kemungkinan terjadinya kesenjangan kinerja, yang merupakan perbedaan antara kinerja bawahan saat ini dengan apa yang diperlukan oleh pekerjaan. Kekurangan keterampilan juga merupakan kesenjangan, antara kemampuan bawahan saat ini dengan yang diperlukan untuk menerima pekerjaan lain.

Kesenjangan kinerja dan kekurangan keterampilan dapat dikoreksi melalui coaching. Namun untuk mendapatkan hasil optimal, manajer perlu mengembangkan hipotesis dalam menentukan cara untuk mengatasinya.

b.      Membangun dan Mengetes Hipotesis

Observasi akan mengarahkan manajer pada beberapa hipotesis tentang persoalan kesenjangan kinerja dan menyetujui untujk memperbaiki melalui coaching. Akan tetapi, mungkin hipotesis seorang manajer tidak valid jika perspektifnya terbatas.

Untuk menguji hipotesis seorang manajer dapat ditanyakan pada orang lain tentang pendapat mereka terhadap hipotesis manajer. Mungkin mereka mempunyai sudut pandang yang berbeda yang perlu dipertimbangkan.

c.       Mendengarkan dengan Cermat

Elemen lain dalam persiapan adalah listening, memerhatikan tanda bahwa bantuan dan intervensi manajer diperlukan. Tanda tersebut tidak selalu langsung tetapi mungkin disampaikan dengan cara tidak langsung.

Kadang-kadang bawahan tidak selalu tahu bantuan macam apa yang diperlukan atau bagaiman memintanya. Dalam hal demikian manajer perlu mengambil inisiatif untuk menanyakan kepada bawahan, kemudian mendengarkan tanggapannya.

d.      Memperkirakan Kemungkinan Perbaikan

Apabila manajer telah mengenal bahwa bawahan mempunyai masalah yang dapat didefinisikan, perlu dipertimbangkan apakah coaching akan dapat memperbaiki situasi. Memberikan coaching kepada orang yang tidak dapat atau tidak ingin dibantu akan memboroskan waktu saja. Bawahan harus termotivasi untuk belajar dan diperbaiki.

Coaching tidak dapat memperbaiki perilaku atau kinerja dalam semua hal. Pekerja yang menyangkal persoalannya atau menyalahkan orang lain tidak dapat ditolong, sampai manajer dapat berhasil meyakinkannya atas kesalahannya.

e.      Kesiapan Pekerja

Dalam coaching, baik manajer maupun bawahan harus menyiapkan diri.Penting untuk melibatkan bawahan pada setiap tahapan coaching. Salah satu cara terbaik untuk melakukan adalah dengan memberi kesempatan bawahan menilai kinerja dirinya sendiri. Ini merupakan prosedur standar yang harus diikuti dalam review kinerja tahunan. Apabila tujuan coaching adalah mempersiapkan seseorang untuk pekerjaan baru atau tanggung jawab yang lebih tinggi, pekerja harus membandingkan dengan kompetensi yang diperlukan oleh posisi baru tersebut.

7.       Menjadi Coach yang Baik

Seorang manajer untuk dapat menjadi coach yang baik, harus dapat menghemat waktu dan energi, dapat menciptakan iklim yang tepat, mampu menghindari kesalahan umum, dan memahami tantangan dalam tim.

a.       Menghemat Waktu dan Energi

Melakukan coaching mengambil sumber daya manajer yang paling berharga dan terbatas, yaitu waktu. Semua manajer ditekan oleh kebutuhan waktu untuk menentukan anggarn melakukan perencanaan, penerimaan dan pemecatan pekerja, melakukan  pertemuan, dan kegiatan lain yang tidak terhitung. Manajer yang cerdas pandai mengalokasikan waktunya yang terbatas dengan membuat prioritas.

1)      Tahu Kapan Melakukan Coach

Manajer perlu mengenal situasi kapan harus mengunakan waktunya dengan baik untuk melakukan coaching.Coaching hanya akan dilakukan apabila terdapat prospek untuk memperbaiki kinerja dan keterampilan bawahnnya. Apabila perospek tersebut tidak ada, akan memboroskan waktu saja.

2)      Mendelegasikan apabila mungkin

Manajer yang efektif belajar mendelegasikan tanggung jawab dari banyak tugas yang harus dilakukan.Dengan demikian, memberikan waktu yang diperlukan bagi manajer untuk mengerjakan masalah yang lebih penting.Demikian pula bawahan yang menerima delegasi mendapat peluang menangani lebih banyak tanggung jawab dan mengembangkan kemampuannya.

Delegasi memberikan manfaat dalam bentuk menghemat waktu dan energi manajer, memberikan pengembangan pribadi bawahan, dan membantu bawahan menjadi lebih mahir.

b.      Menciptakan Iklim yang Tepat

Untuk menjadi coach yang baik dapat dilakukan dengan memberi perhatian pada iklim psikososial di mana coaching berlasung. Hasil coaching pada umumnya menjadi lebih baik apabila eksekuti, manajer, dan supervisor dapat menciptakan iklim yang kondusif untuk pembelajaran.

1)      Saling Mempercayai

Iklim yang tepat dapat dibangun apabila terdapat sikap saling mempercayai antara manajer dan bawahan. Dengan membangun kepercayaan, pengalaman coaching akan menjadi lebih produktif.

Adapun beberapa sumber untuk  membangun iklim saling mempercayai yaitu sebagai berikut.

a)      Manajer harus mampu menunjukkan bahwa mempunyai keompetensi dibidangnya sehingga bawahan menjadi yakin untuk mengikuti coaching.

b)      Manajer menunjukkan bahwa mempunyai kepedulian terhadap kebaikan dan keberhasilan bawahan;

c)       Kepercayaan dibangun melalui demonstrasi secara berulang oleh manajer;

d)      Manajer menjaga hal yang sifatnya perlu dirahasiakan dan menghindari memasuki kehidupan pribadi bawahan.

2)      Akuntabilitas

Orang yang tidak akuntabel terhadap hasil tidak akan menerima coaching secara serius. Sales person yang tidak melihat adanya hubungan antara kinerja dengan upahnya, tidak akan mengikuti sales coaching oleh atasan secara serius. Mereka mungkin dengan sopan mendengarkan, tetapi perilakunya tidak berubah.

Apabila mungkin akuntabilitas perlu dinyatkan dalam ukuran kuantitatif akuntabilitas perlu dinyatakan dalam ukuran kuantitatif misalnya jumlah kontrak penjualan yang dilakukan setiaphari atau waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan aplikasi asuransi.

Akan tetapi perbaikan dalam beberapa tugas sering sulit dikuantitaifkan, seperti kesiapan laporan teknis atau kualitas presentasi tenaga penjualan.Manajer cerdas dapat melakukan pengukuran melalui ratimg kualitas antara sebelum dan sesudah coaching.

c.       Motivasi untuk Belajar dan Memperbaiki

Memberikan keterampilan baru apabila waktunya kurang tepat canderung mengalami kegagalan.Coaching akan memperoleh hasil apabila pekerja mempunyai motivasi untuk belajar. Tanpa motivasi coachingakan berlangsung tidak efektif.

Beberapa motivasi yang mendorong orang untuk belajar dan memperbaiki diri antara lain adalah sebagai berikut.

a)      Keahlian dalam keterampilan yang penting akan membuka pintu kemjuan;

b)      Pekerja melihat bahwa perbaikan produktivitas tercermin pada pembayaran upahnya.

c)       Orang mengetahui bahwa pekerjaannya dalam bahaya sampai dapat mendekati kesenjangan kinerja yang penting.

d)      Teknan rekan sekerja mendorong setiap orang melakukan kerja terbaiknya.

e)      Pekerja telah mencapai suatu titik di mana mereka bersemangat mempelajari sesuatu yang baru atau pindah pada pekerjaan yang lebih menantang.

Dalam situasi tersebut di atas, coachingakan berlangsung sangat efektif dan dihargai.

8.       Coach Yang Efektif

Pekerjaan manajer sangat sama dengan pekerjaan coach atletik, banyak karakteristik coach atletik yang efektif juga sama bagi manajer yang baik. Seperti halnya coach  atletik yang mempunyai berbagai tipe pemain berbeda, manajer mempunyai pekerjaan dengan perbedaan dalam sikap, pengetahuan dan keterampilan.

Dalam kedua situasi, tantangannya adalah membentuk orang-orang ke dalam tim yang efektif untuk menyelesaikan tujuan organisasi dan membantu pekerja menyelesaikan tujuannya sendiri dalam waktu bersamaan (Kirkpatrik, 2006:92)

Kirkpatrik mengutip pernyataan Jhon Erickson bahwa coach haruslah menjadi guru yang unggul dan orang dengan kualitas kepemimpinan. Secara spesifik seorang coach memerlukan karakteristik antara lain :

a.       Mempunyai pengetahuan kuat tentang apa yang diajarkan

b.      Mempunyai keterampilan motivasi baik sebaik komunikasi efektif;

c.       Memberuikan perhatian pribadi secara mendalam untuk setiap anggota tim

d.      Mempunyai kemampuan membuat keputusan di bawah tekanan dan hidup dengan keputusan ini;

e.      Memiliki keinginan mengakui kesalahan dan membangun pengalaman;

f.        Memiliki kejujuran penuh pada semua situasi;

g.       Memiliki keinginan menjadi contoh bagi pemain dalam semua bidang kehidupan; dan

h.      Mempunyai kemampuan menjaga semua hal dalam perspektif, mengenal prioritas kehidupan Tuhan, Keluarga, orang lain, dan pekerjaan.

9.       Manajer sebagai Coach

Manajer dalam industri, bisnis, dan pemerintah merupakan orang yang mengawasi sejumlah pekerja.Dalam banyak hal, situasinya hampir identik dengan coach atletik.Manajer harus mendapatkan usaha dan kinerja terbaik dari setiap pekerja dan secara tetap berusaha membantu pekerja memperbaiki kinerjanya, baik untuk manfaatnya sendiri maupun untuk organisasi.

Dalam banyak situasi, manajer berkepentingan dengan tim pekerja, seperti halnya dengan kinerja setiap pekerja individu. Pada saat yang lain, manajer terutama berkepentingan dengan pekerja individual karena banyak orang bekerja sendiri. Manajer tidak akan menyukai apabila kinerja pekerja rendah. Untuk itu, manajer perlu memberikan  coaching pada pekerja. Namun, mungkin pada manajer mempunyai beberapa pekerja yang lebih baik daripada lainnya sehingga menerima reward lebih tinggi daripada lainnya.Kadang-kadang pekerja dapat menerima uang lebih banyak daripada manajer.

Manajer berada dalam tekanan yang tetap untuk menghasilkan orang dan sumber daya yang tersedia. Kadang-kadang kecelakaan, kesakitan, dan masalah lain mengurangi sumber daya ini. Seperti coach, manajer berkepentingan dengan kompetisi. Agar tetap berada dalam bisnis mereka harus menghadapi atau beat kompetisi, dengan sumber daya apapun yang mereka miliki.

Manajer juga mempunyai kesempatan yang sama seperti coach untuk memberikan reward dan mereka juga menghadapi keterbatasan yang sama. Kebanyakan manajer terbatas dalam berapa banyak uang yang dapat mereka berikan, tetapi mereka mempunyai kesempatan memberi penghargaan nonfinansial, seperti pujian, tambahan tanggung jawab, tambahan kebebasan, dan penugasan secara khusus dan mendapatkan gagasan anggota tim.

10.   Menghindari Kesalahan Umum

Sangat sedikit manajer yang dapat berhasil menjadi coach yang baik karena banyak yang memberikan bimbingan dan instruksi dengan pendekatan yang tidak sesuai denga metode coaching.

Kurangnya pelatihan tentang teknik melakukan coaching menyebabkan manajer melakukan coaching menyebabkan manajer melakukan kesalahan umum seperti berikut ini :

a.       Berbicara Terlalu Banyak

Manajer terbiasa berbicara dan mengarahkan.Namun coaching merupakan aktivitas bersama.Bawahan harus mendapat kesempatan untuk berbicara tentang pekerjaannya di mana dia mempunyai masalah, bagaimana dia merasa tentang kemampuannya, dan seterusnya. Seorang coach tidak belajar sesuatu apabila ia mendominasi pembicaraan. Bawahan tidak mendapat kesempatan memberikan umpan balik yang diperlukan sebagai bahan coaching.

b.      Gagal Memerhatikan

Membuat pekerja berbicara tidak memberikan manfaat apabila manajer gagal memerhatikan dengan baik apa yang dikemukakan bawahan. Banyak orang yang kelihatannya mendengarkan apa yang dikatakan manajer. Mereka menjaga kontak mata dan menjaga mulutnya tertutup.

Akan tetapi, mereka tidak memproses apa yang didengar dan dilihat karena sukar memahami emosi yang berada di belakang kata-kata orang lain. Seorang manajer harus mampu menangkap apa yang tersirat di balik apa yang tampak di permukaan.

c.       Kehilangan Kontrol Emosi

Satu-satunya emosi yang mendukung coaching adalah apabila manajer mendukung bawahan dan membuat mereka lebih menerima untuk belajar dan memperbaiki.Seorang manajer harus mampu mengontrol emosinya.

Seorang manajer yang sedang dalam kondisi tidak dapat mengendalikan emosinya, sebaiknya mengerjakan pekerjaan lain yang bukan coaching karena apabila dipaksakan, tidak akan dapat mencapai hasil yang diharapkan.

d.      Mengarahkan Bawahan agar Tidak Resisten

Kesempatan dapat diberikan pada bawahan untuk memberikan presentasi di depanpelanggan penting atau kelompok manajer senior. Akan tetapi, jika orang tersebut kurang percaya diri dorongan seorang manajer menjadi usaha sia-sia.Oleh karena itu, bawahan harus dipersiapkan secara emosional, dengan meningkatkan percaya dirinya, sebelum didorong, dengan meningkatkan percaya dirinya, sebelum didorong untuk menerima tugas penting.

Kurangnya rasa percaya diri menyebabkan bawahan resisten untuk menerima tugas penting.Oleh Karena itu, resistensi yang tumbuh dari bawah harus dapat dihindarkan.

11.   Tantangan Dalam Coaching Team

Berkembangnya organisasi berbasis tim menyebabkan semakin banyaknya tugas yang harus dilakukan melalui tim, yang dapat bersifat tetap atau tidak tetap. Hubungan antara atasan-bawahan secara tradisional terhenti dalam suatu tim. Tim mempunyai pemimpin, tetapi team leader bukanlah atasan.Team leader tidak mempunyai kekuasaan terhadap orang lain, tetapi team leader tetap mempunyai tanggung jawab coaching.

Coaching yang baik membantu tim dengan cara: (a) meningkatkan tingkat usaha yang dilakukan individu dalam pekerjaan; (b) menjamin bahwa pekerjaan dilakukan dengan tepat; dan (c) membantu anggota tim menggunakan bakat terbaiknya.

Team leader yang baik dapat menemukan peluang coaching dalam kegiatan bisnis setiap hari.Coaching dapat membantu anggota dengan kegiatan rutin seperti: membuat presentasi lebih baik, menjadwal pekerjaan, menentukan anggaran, dan bahkan secara efektif dalam lingkungan tim.

12.   Latihan Membuat Sempurna

Apabila mempunyai waktu dan kesempatan, perlu mempraktikan ketrampilan coaching. Tidak ada pengganti untuk praktik.Tidak setiap coaching harus direncanakan. Ketika terlihat terdapat peluang untuk membantu atau mendemonstrasikan cara yang lebih baik untuk melakukan sesuatu, perlu dilakukan dengan segera. Coaching secara tepat di tempat kerja sering memberikan hasil paling efektif.

13.   Coaching Bagi Eksekutif

Perusahaan melakukan investasi dalam bentuk menyediakan coaching bagi eksekutif, baik karena terdapat gangguan pada perilaku eksekutif atau meningkatkan pengembangan pribadi eksekutif.

a.      Eksekutif perlu Coaching

Terdapat sejumlah situasi dimana coaching kepada eksekutif masuk akal, tetapi terdapat alasan mengapa perusahaan menyewa coaches untuk CEO dan eksekutif senior, yaitu karena perilakunya campur aduk dengan tanggung jawabnya, atau eksekutif perlu meningkatkan pengembangan profesionalnya melalui pertumbuhan pribadi.

1)      Mengubah gangguan perilaku

Sejumlah eksekutif mempunyai kebiasaan yang dapat menurunkan efektifitasnya dan kinerja orang yang berada di sekitarnya. Kebiasaan buruk tersebut antara lain berupa: (a) kegagalan menciptakan hubungan yang produktif dengan rekan sekerja dan bawahan; (b) ketidakinginan mendelegasikan tanggung jawab dan kekuasaan mengambil keputusan kepada bawahan langsungnya; (c) menempatkan kepentingan unit kerjanya di atas kepentingan seluruh organisasinya; (d) menolak kerja sama dengan saingan potensial untuk promosi berikutnya; (e) mempunyai gaya kepemimpinan yang tidak efektif dan tidak tepat; dan (f) ketidakmampuan mengikuti proses dalam berhubungan dengan rekan sekerja dan eksekutif.

Sebenarnya hal tersebut tidak berbeda secara fundamental dengan pengamatan perilaku buruk pada tingkat manajer bawah dan menengah bawah.Akan tetapi, perilaku buruk pada tingkat eksekutif dapat lebih merugikan pada organisasi.

Untuk meningkatkan kinerja eksekutif, dapat mendatangkan coach professional.Namun, membayar coach bagi eksekutif memang mahal, tetapi apabila dapat memperbaiki kinerja, tidak rugi mengeluarkan uang.Namun, yang diperlukan adalah menemukan coach yang berpengalaman dan memenuhi kualifikasi.

2)      Meningkatkan pertumbuhan pribadi

Mengubah perilaku buruk bukan satu-satunya alasan utnuk melakukan coaching pada eksekutif.Dapat pula dipergunakan untuk meningkatkan pengembangan pribadi.Beberapa orang mencapai tingkat eksekutif dengan semua pengetahuan, keterampilan organisasional, dan kecerdasan interpersonal yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan luar biasa.Namun, tidak semua eksekutif mampu melakukannya.

Kebanyakan orang berbakat dan ambisius memperoleh kemampuan tersebut melalui pengalaman dan pembelajaran.Akan tetapi, mereka masih dapat membuat kesalahan dan kesalahan pada tingkat eksekutif sangat mahal.Oleh karena itu, perusahaan bekepentingan memperpendek masa pembelajaran dengan mengundang coach professional. Dengan cara demikian, diharapkan dapat memperpendek waktu mengem- bangkan perilaku positif para eksekutif.

b.      Pendekatan Coaching Bagi Eksekutif

Coaching pada eksekutif pada umumnya mempunyai pilihan dua pendekatan.Pendekatan tradisional diagnosis dan pengembangan yang berakar pada psikologi. Pendekatan lain adalah prespective, merupakan metode coaching yang biasa dipergunakan manajer pada bawahannya bersifat lebih cepat dan langsung.

1)      Diagnosis dan Pengembangan

Pendekatan ini bersangkutan dengan konsultan dari luar organisasi yang sudah dikenal oleh eksekutif organisasi.Pendekatan ini mempuanyai empat komponen dasar.

a)    Diagnosis

Konsultan berusaha mendiagnosis persoalan manajer dan dimensinya. Hal ini dilakukan dengan observasi langsung tetapi dapat pula melalui  cara tidak langsung seperti pengukuran kepribadian. Dalam kasus lain menggunakan 360-degree feedback, yang mengumpulkan informasi tentang perilaku manajer dan kinerja dari orang yang berinteraksi dengan mereka.

b)   Self-awareness

Apabila penelusuran telah dilakukan, coach menemui klien eksekutif untuk berbagi tentang apa yang telah dipelajari, baik maupun buruk. Eksekutif dihadapkan pada kekuatan maupun kelemahannya.

c)    Development plan

Apabila eksekutif telah menguasai kekuatan dan kelemahan yang telah ditunjukkan, langkah selanjutnya adalah menyiapkan rencana.Eksekutif diminta memainkan peran aktif dalam menyiapkan rencana dan harus hidup di dalamnya.

d)   Plan implementation

Coach dan eksekutif bekerja bersama pada tahap akhir. Coach mengamati dari dekat bagaimana kliennya berhubungan dengan bawahan, rekan kerja, dan pelanggan. Setelah itu mereka mendiskusikan kemajuan dan masalahnya.

2)      Prespective

Coach yang mengikuti pendekatan ini tidak mempergunakan banyak waktu dan mahal pada diagnosis. Mereka membayangi klien dan menunjukkan cara baru untuk bertindak, begitu mengamati eksekutif dalam bertindak.

Kritik terhadap metode ini adalah karena mengabaikan kemungkinan bahwa persoalan psikologi merupakan sumber dari perilaku buruk. Pendekatan manapun yang diambil, akan berbagi elemen penting dengan coaching sehari-hari yang terjadi antara manajer dan bawahannya.

Orang harus berkeinginan memperbaiki dan melakukan usaha untuk memperbaiki.Sebagai konsekuensi, eksekutif yang membayar pengeluaran untuk coach eksekutif harus berhati-hati memilih eksekutif yang diberikan kesempatan ini.

14.   Kualifikasi Coach Bagi Eksekutif

Bagi eksekutif, seorang coach, apapun latar belakang pendidikan dan pengalamannya, yang diharapkan mempunyai kualitas tertentu sehingga dinilainya layak untuk `didengar pendapatnya. Kualifikasi yang diharapkan antara lain meliputi sebagai berikut.

a.       Mempunyai pengalaman bisnis pada tingkat tinggi

Eksekutif biasanya lebih suka bekerja sama dengan orang yang dipandang sebagai rekan kerja.

b.      Unggul dalam keterampilan interpersonal

Maksudnya adalah mencari seseorang yang dapat bekerja dengan ego besar dan tidak takut menyampaikan masalah pribadi.

c.       Kecerdesan organisasional

Coach harus ahli untuk bekerja dalam situasi dan cepat belajar bagaimana orang dan rekannya bekerja bersama

d.      Integrasi pribadi

Eksekutif harus mendapat jaminan bahwa masalah rahasia tetap dirahasiakan. Akan tetapi, harus diingat bahwa coach eksekutif bertanggung jawab pada siapapun yang membayarnya sehingga manajer harus sadar bahwa coach akan melaporkan kemajuannya kepada eksekutif.

e.      Keterusterangan

Menjadi coach yang baik berarti menghadapi eksekutif dengan kejujuran apabila observasi dilakukan secara objektif. Coachharus mendapatkan baik empati dan menyampaikan kejujuran, tidak perduli bagaimanapun apabila mungkin mengganggu bagi coachee.

15.   Menciptakan Budaya Coaching

Seorang manajer dalam suatu organisasi dapat menjalankan coaching sebagai bagian dari proses manajemen. Dengan menjadikan coaching sebagai gaya manajemennya, dapat diperoleh manfaat dalam bentuk berikut.

a.       Orang akan mulai menemukan jawabannya sendiri.

b.      Orang akan menjadi lebih berharga.

c.       Orang akan mulai mengitegrasikan pendekatan coaching ke dalam perilakunya.

d.      Manajer akan mempunyai lebih banyak waktu dan ruang untuk bagian pekerjaan yang strategis.

e.      Manajer akan dapat bekerja lebih efektif dengan kolega dan lainnya.

Untuk menciptakan budaya coaching diperlukan pedoman antara lain (Kirkpatrick,2006:125): (a) menetapkan strategi yang jelas ditujukan untuk mencapai budaya coaching; (b) mengusahakan dasar untuk coaching sebgai proses pengembangan yang penting; (c) memilih pemimpin dengan potensi tertinggi untuk mengembangkan kemampuan coaching; (d) adopsi suatu pendekatan bagi pembelajaran; dan (e) mengintegrasikan pengembangan pribadi ke dalam kurikulum pelatihan coach.

Dari uraian tersebut di atas terlilhat bahwa coaching adalah lebih dari sekadar serangkaian keterampilan, tetapi merupakan pendekatan yang kaya dan holistic utnuk melepaskan potensi pada orang dan organisasi. Manajer dengan gaya manajemen yang sangat berbeda seperti penetapan langkah dan direktif, dapat belajar mengintegrasikan coaching ke dalam gaya manajemen mereka apabila mereka diberi gabungan dukungan coaching dan pengembangan pribadi yang tepat.

Penciptaan budaya coaching tidak terjadi dalam semalam, kenyataannya memerlukan waktu bertahun-tahun untuk menyelesaikan. Langkah pertama dalam coaching adalah memilih pemimpin yang sangat terpandang dan berpengaruh berpartisipasi dalam proses pengembangan coaching. Hal ini member tanda yang kuat kepada yang lain tentang pentingnya coaching dalam organisasi.

Coaching perlu didukung dalam organisasi dengan mengitegrasikan coaching ke dalam campuran kompetensi kepemimpinan dan dengan membuat coaching merupakan bagian dari proses seleksi, pengembangan dan mempromosikan pemimpin. Coaching mengalir dalam organisasi ketika terdapat isi yang benar : maksud strategi coaching dikomunikasikan, pemimpin merangkul coaching sebgai kompetensi yang diperlukan, dan pelatihan dan pengembangan disediakan bagi orang. Hal ini akan menjadi inisiatif strategis ketika sekelompok pemimpin yang kritis berpartisipasi dalam proses pengembangan coaching.

Penciptaan budaya coaching adalah investasi dan seperti investasi lainnya, harus dibuat  pertimbangan matang tentang bagaimana merealisasi return terbesar bagi organisasi. Hasilnya dapat dipertimbangkan karena pemimpin diubah melalui pengalaman coaching dan di- coach.Mereka mengubah organisasi di mana mereka bekerja.

Namun demikian menurut Mahler, manajer umumnya tidak melakukan coaching secara efektif.Kira-kira 30% dari pekerja yang disurvai tidak memahami tanggung jawab dan tujuannya. Dan hampir 50% tidak tahu apa yang dipikirkan manajer tentang kinerja mereka. Kurang dari 70% manajer mencapai hasil coaching yang baik ((Kirkpatrick,2006:103).

Pembahasan tersebut di atas menunjukkan bahwa coaching sangat penting dilakukan para pemimpin untuk meningkatkan kemampuan dan kinerja bawahan. Namun, hal tersebut hanya dapat terjadi apabila dapat berlangsung  interaksi yang baik antara atasan dengan bawahan sehingga coaching menjadi bagian dari budaya organisasi.

Sayangnya banyak pemimpin yang kurang menyadari arti pentingnya coaching, sedangkan bawahan kurang siap untuk menerima karena dirasakan sebagai tambahan beban pekerjaan.

D.      Mentoring

Mentoring merupakan proses di mana seorang pekerja yang lain berpengalaman memberikan saran, nasihat, bimbingan, dan sebaliknya meningkatkan pengembangan professional pekerja baru. Seorang mentor mrupakan pekerja yang lebih berpengalaman yang membimbing pekerja yang lebih baru dalam belajar tentang pekerjaan dan organisasi. Pekerja yang kurang berpengalaman yang menerima bantuan dari mentor dinamakan protégé (Greenbreg dan Baron, 2003:245).

Seorang mentor adalah penasihat yang bijak dan dapat dipercaya, seseorang yang membantu orang lainnya mempelajari sesuatu yang kurang dipelajari dengan baik sebelumnya, lebih lambat atau tidak sama sekali apabila dibiarkan sendiri (Bell, 2004: 76). Seorang mentor adalah orang yang membantu orang lain melakukan pertumbuhan pribadi melalui pembelajaran. Sementara itu mentoring adalah menawarkan nasihat, informasi, atau bimbingan oleh orang dengan pengalaman yang bermanfaat, keterampilan, atau keahlian untuk pengembangan pribadi dan professional individu lain.

1.       Proses Mentoring

Kebanyakan hubungan antara mentor dengan anak didiknya terjadi dalam empat tahapan berikut (Greeberg dan Baron, 2003:245).

a.       Initation berlangsung selama 6 – 12 bulan dan merupakan periode di mana hubungan di mulai dan mengambil kepentingan kedua pihak.

b.      Cultivationberlangsung  selama 2 – 5 tahun. Dalam periode tersebut ikatan antara mentor dan anak didik semakin mendalam, dan orang yang lebih muda dapat membuat karier dengan langkah cepat karena bantuan keterampilan yang diterimanya.

c.       Separation, mulai ketika anak didik merasa sudah waktunya memastikan kebebasan dan melangkah keluar atas kemauan sendiri, atau ketika terdapat perubahan yang dating dari luar dalam peranannya (misalnya anak didik dipromosikan atau mentor dipindahkan). Separation juga dapat terjadi apabila mentor merasa tidak dapat memberikan bantuan dan bimbingan lebih lanjut kepada anak didik (misalnya apabila mentor menderita sakit). Dapat dibayangkan bahwa fase ini dapat menegangkan apabila mentor membiarkan anak didik tumbuh dengan bebas atau apabila anak didik merasa bahwa mentor menarik dukungannya secara premature.

d.      Redefinition terjadi dalam hal separation berhasil. Kedua pihak merasa bahwa ikatannya sebagai persahabatan. Mereka saling memperlakukan dengan sama dan peran mentor dan anak didik menjadi sepenuhnya hilang.

2.       Fungsi Mentoring

Mentoring bermaksud mendorong pengembangan individu melalui fungsi psikososial.Fungsikarier dari mentoring berkenaan dengan aktivitas di tempat kerja, bermaksud meningkatkan kemampuan dan berada di dalam organisasi. Fungsi karier meliputi : (1) sponsorship, di mana mentor memberikan kesediaan dirinya untuk mendukung bawahannya; (2) coaching dimana mentor mengajar dan memberikan umpan balik kepada bwahannya; (3) protection dimana mentor mendukung dan / atau bertindak sebagai pelindung anak didik atau bawahannya (4) challenge di mana mentor mendorong cara berpikir dan bertindak baru dan mendorong anak didik untuk memperluas kemampuannya; dan (5) exposure dan viability, di mana mentor mengarahkan anak didik pada penugasan yang membuatnya dikenal mnajemen puncak.

Sebaliknya fungsi psikososial menuju pada kesiapan diri orang untuk menerima mentor, tentang bagaimana berperilaku, nilai-nilai di tempat kerja, di lema pribadi dan perasaan diterima oleh kelompok. Fungsi psikososial mentoringmeliputi : (1) role modeling di mana mentor menunjukkan model peran dalam bentuk bermacam perilaku, sikap dan nilai-nilai yang menuju kesuksesan dalam organisasi; (2) counseling dimana mentor membantu anak didik berhubungan dengan dilemma professional yang sulit; (3) acceptance dan confirmation, di mana mentor mendukung anak didik dan menunjukkan penghargaan; dan (4) friendship di mana mentor menunjukkan perhatian pribadi yang berada di luar kepentingan bisnis.

3.       Manfaat Mentoring

Mentoring dilakukan oleh orang yang sudah lebih berpengalaman sebagai individu, namun secara tidak langsung memberikan manfaat bagi organisasi. Manfaat mentoring bagi oragnisasi antara lain adalah : (1) mengembangkan aset manusia dalam organisasi; (2) Membantu mentrasfer pengetahuan penting secara diam-diam  dari sekelompok pekerja yang satu kepada lainnya; (3) membantu dalam menjaga pekerja yang dihargai.

Sementara itu sebagai biaya mentoring dapat diukur dari pengorbanan waktu yang diberikan dan komitmen dari mentor untuk memberikan pengalaman dan keterampilannya kepada orang lain.

4.       Siapa Harus Mempunyai Mentor

Sebagian orang yang bergerak dalam bidang sumber daya manusia percaya bahwa setiap orang pada semua tingkatan memerlukan mentor, tetapi ini merupakan pandangan minoritas. Namun jelas bahwa tidak semua orang mendapatkan kesempatan memperoleh manfaat dari mentoring bahkan sebagian lainnya tidak tertarik dlam masalah mentoring.

Pekerja yang memperolah manfaat dari mentoring, termasuk individu yang meningkat pada jenjang yang lebih tinggi atau berpindah ke unit kerja baru atau baru saja bergabung dalam perusahaan.Mereka merupakan orang yang tidak biasa dengan bidang baru, yang berarti mungkin mereka tidak mengerti aturan tidak tertulis di dalam organisasi.Misalkan mereka mempunyai tingkat kepedulian diri dan keinginan belajar.Orang ini merupakan calon baik untuk mentoring.

Biasanya seorang dikatakan siap untuk menjadi mentor apabila : (1) lebih berorientasi pada karier daripada orientasi pada pekerjaan; (2) mempunyai tingkat kepedulian yang tepat dengan apa yang harus dipelajari; (3) bersemangat untuk belajar; dan (4) mempunyai sifat ambisius.

5.       Menjadi Mentor Efektif

Sedikit sekali ditemukan orang yang dilahirkan sebagai mentor. Pengembangan pribadinya membuat rasa nyaman dan efektif dalam memberikan nasihat orang lain. Kita dapat menemukan para senior yang mempunyai kemampuan khusus. Bagi beberapa orang lainnya, memerlukan beberapa praktik dan model peran dalam cara menjalankan mentoring yang efektif.

Mentoring mempunyai banyak manfaat potensial, yaitu pengembangan manusia, penyimpanan ingatan yang lebih besar dan mentrasfer pengetahuan dengan diam-diam.

Karakteristik mentor yang efektif adalah sebagai berikut :

a.       Mereka menetapkan standar yang tinggi.

b.      Mereka menyediakan diri bagi anak didik, bersedia menyediakan waktu dan usaha untuk melakukan mentoring dengan baik.

c.       Mereka menyusun pengembangan pengalaman bagi orang yang diberi nasihat dengan mengarahkan anak didik dalam proyek penting tim dan pekerjaan menantang.

d.      Mentor merupakan warga organisasi yang sukses dan dihargai.

e.      Mentor menunjukkan dengan baik pengembangan keterangan orang dengan menjadi pendengar yang baik tahuy menunjukkan  empati pada orang lain dan mempunayai kepribadian yang membuatnasihat dan pengasuhan memuaskan.

f.        Mentor memahami bagaimana anak didik belajar dengan cara terbaik seperti malalui diskusi pengalaman langsung dan metode lain.

g.       Mentor mempunyai akses pada informasi dan orang yang dapat membantu karier orang lain.

h.      Mentor berterus terang dalam malakukan perjanjian.

i.         Mentor mempunyai hubungan baik dengan anak didik.

j.        Mentor sangat kuat terikat pada organisasi karena sangat puas dan nyaman dengan kedudukannya, dan tidak mungkin terpengaruh pada pesaing.

Kita dapat mengidentifikasi , manajer dan eksekuktif dengan kebutuhan menanamkan nasihat dan mentor dan mengenalnya melalui perilakunya di tempat kerja dan di masyarakat. Di tempat kerja mereka mempunyai reputasi dalam membantu orang yang kurang senior untuk mengembangkan horizondn kariernya. Di luar tempat kerja mereka terlibat dalam pelayan masyarakat program buta huruf dan semacamnya.

6.       Mentoring dengan Baik

Meskipun beberapa konsultan dan pelatih internal membantu eksekutif bisnis mengembangkan keterampilan mentoring hanya sedikit orang akan mengikutipelatihan mentoring selama kariernya.

Akan tetapi walaupun mereka hanya mengerjakan sedikit hal, apabila dilakukan dengan baik hubungan mentoringnya akan berjalan lebih cepat.

a.       Melakukan Apa yang Dikatakan

Anak didik melihat mentor sebagai model peran perilaku sukses. Mereka belajar banyak dari mentor dengan melakukan observasi dan bukan dari apa yang dikatakan mentor pada mereka. Oleh karena itu apa yang dilakukan memberikan kesan lebih besar dari pada apa yang dikatakan.

b.      Memberikan Nasihat dan Umpan Balik

Pengembangan karier seperti praktik bisnis tidak mempunyai tujuan lain, selain memproduksi hasil yang baik. Sebagai konsekuensinya nasihat dan umpan balik harus menunjukkan sesuatu sesuai kemampuan anak didik. Semua yang bersifat teoritis dan di luar kontrol orang lain akan memboroskan waktu.

Pekerjaan mentor adalah membantu orang lain untuk dapat membantu dirinya sendiri. Anak didik akan tidak ingin belajar membantu dirinya sendiri apabila kita datang dengan cara menolong secara langsung jika mereka menghadapi masalah. Anak didik akan lebih suka apabila mendapatkan kesempatan menyelesaikan sendiri persoalannya.

c.      Menolak Godaan Menghadapi Persoalan Anak Didik

Apabila anak didik berjalan keluar jalur mentor mempunayi kewajiban menunjukkan fakta pada perhatiannya tidak dengan cara direktif, tetapi dengan cara observasional.Seperti pada coaching, selalu memisahkan perilaku buruk atau tidak cocok dari pribadi anak didik.

Dengan melakukan cara demikian akan mencegah orang merasa diserang secara pribadi sehingga akan membuat diskusi lebih mudah dan lebih objektif.

d.      Mengkritik Perilaku, Bukan Orangnya

Anak didik bertanggung jawab atas suksesnya sendiri.Mentor sekadar memberikan dukungan dan nasihat.Anak didik selalu memahami arti pentingnya perencanaan.

Maka anak didik harus ditantang untuk merencanakan kebangkitannya dari posisi sekarang pada posisi di mana dia memberikan kotribusi yang lebih besar pada organisasi.

e.      Menciptakan Dasar Dukungan

Karier yang kuat harus dibangun di atas landasan yang kuat, dari pengetahuan, ambisi, dan dukungan orang lain. Sebagai mentor sebagai orang lain tetapi dukungan mentor saja tidak cukup. Anak didik perlu dukungan dari banyak orang.

Sebagian pekerjaan mentor sebagai pembimbing yang bijak dan bermakna adalah membangun dasar yang luas mendukung anak didik dalam organisasi bersama stakeholder eksternal, rekanan utama, pelanggan dan mitra strategis.

f.        Melepaskan Ketergantungan Anak Didik

Mentor terbaik adalah orang yang mampu menempatkan dirinya di luar bisnis mentoring dengan cara menolak membebani dirinya sendiri. Tidak ada yang paling memuaskan guru yang baik selain dapat mengatakan bahwa murid telah dapat mengajari dirinya sendiri.

Mentor harus melepaskan ketergantungan anak didik dengan cara : (a) meminta dengan tegas anak didik untuk menerima tanggung jawab untuk mengembangkan dan mengikuti rencana pembelajarannya sendiri; (b) tidak member jawaban tetapi mengajukan pertanyaan; dan (c) tidak mengatasi persoalan anak didik, tetapi mangajaknya untuk mendiskusikan dan menggunakan dialog untuk membantu anak didik menemukan solusinya sendiri.

g.       Berangkat Dari Awal Yang Baik

Menjadi mentor yang baik harus dimulai denga permulaan yang baik dengan masing-masing anak didik. Awal yang baik didefinisikan sebagai pembicaraan terbuka di mana mentor dan anak didik saling mengetahui, menciptakan hubungan memahami harapan satu sama lain dan mengidentifikasi serangkaian tujuan yang saling disepakati.

Kesepakatan tentang tujuan dan tanggung jawab merupakan hal yang sangat penting. Apabila hal tersebut tidak dirumuskan atau kedua pihak akan melihat dengan cara yang berbeda, hubungan mentoring akan semakin jauh dari harapan.

h.      Tahu Kapan Menyampaikan Selamat Jalan

Mentor yang baik tidak mengatasi persoalan anak didik atau membuatnya menjadi tergantung. Akan tetapi mentor bersifat memfasilitasi pembelajaran anak didik pada suatu tingkatan yang membantu mambawa pelajaran yang lain.

Mentor harus tetap dapat menjadi penasihat terpercaya, dan bersedia melayani ketika anak didik terdahulu mempunyai pendapat sendiri yang berbeda.Namun jasanya sebagai penasihat dan bimbingannya pada saatnya harus diakhiri.

7.       Anak Didik Yang Baik

Para professional muda suka melakukan pengamatan beberapa gaya perilaku diantara orang senior yang sukses. Beberapa orang bersikap agresif, sedangkan yang lainnya bersahabat, dan masih ada lainnya yang sangat direktif. Masing-masing gaya perilaku mencerminkan alternatif yang berguna.

Pada tahap eksperimentasi, orang berusaha membedakan gaya. Seorang manajer muda yang pendiam mungkin menjadi agresif dalam situasi tertentu dan sangat bekerja sama pada situasi lainnya. Langkah selanjutnya adalah mengevaluasi hasil, memberi professional muda wawasan tentang apa yang dapat berjalan dan tidak berjalan. Dalam banyak hal sukses diperoleh dengan mengadopsi kemungkinan identitas yang sesuai denga situasi.

E.       Counseling

Konseling merupakan masalah sentral dalam manajemen dan pengembangan sumber daya manusia.Manajer sering terikat dalam banyak aktivitas selama dalam kehidupan kerja normalnya yang disebutkan sebagai konseling.

Hal tersebut merupakan komponen alamiah dalam mengelola orang sebagai aktivitas sehari-hari yang dapat timbul dari adanya umpan balik langsung atau memainkan bagian penting dalam review kinerja. Konseling merupakan bagian tugas pentingseorang manajer terhadap sumber daya manusia yang dipimpinnya.

1.       Pengertian

Konseling dimaksudkan sebagai setiap aktivitas yang terjadi di tempat pekerjaan di mana seorang individu memikul tanggung jawab atas dan mengelola pengambilan keputusannya sendiri, baik yang bersifat ada hubungannya dengan pekerjaan atau bersifat pribadi (Armstrong dan Baron, 1998:338).

Maksud yang paling penting dari konseling adalah mendorong pekrja untuk menerima tanggung jawab lebih banyak untuk kinerja dan pengembangannya sendiri.Hal yang dapat dirasakan dan ditemukan orang untuk dirinya adalah seperti membuat pengaruh yang lebih besar dalam perilakunya daripada setiap hal yang diberikan manajer pada mereka.

2.       Tahapan

Proses konseling dilakukan melalui tahapan sebagai berikut :

a.       Recognation and understanding yitu pengakuan dan pemahaman terhadap keberadaan indicator masalah dan isu yang dihadapi.

b.      Empowering yaitu memberdayakan pekerja untuk memungkinkan mereka mengenal masalahnya sendiri atau situasi dan mendorong mereka untuk menyatakannya, mengerjakan solusi dan melakukan tindakan untuk mengimplementasikannya.

c.       Resourcing dalam arti mengelola masalah termasuk memutuskan tentang bantuan lebih lanjut bagi setiap individu yang memerlukan dari manajernya, seorang spesialis atau sumber luar.

Namun, perlu diingat bahwa peran konseling dimaksudkan untuk membantu orang menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan perilaku kerjanya.Manajer tidak dapat diharapkan berlaku amatir dalam menangani kekacauan kepribadian atau setiap masalah lainnya. Apabila manajer menghadapi masalah yang mereka yakini tidak dapat ditangani sebaiknya ia mengundang profesioanal dari luar.

3.       Pendekatan

Pendekatan terbaik dalam konseling bersifat nondirektif, artinya tidak sekadar memberitahu orang tentang apa masalah mereka atau apa yang harus dilakukan. Menjalankan konseling labih baik dilakukan melalui hal-hal sebagai berikut.

a.       Memerhatikan dengan cerdas dan memahami

Orag dalam kesulitan tidak boleh gagal mengambil kesempatan apabila mereka didorong mendiskusikan masalah mereka dengan pendengar yang simpatik.

b.      Menghindari Sifat Menghakimi

Sesi konseling bermaksud untuk membantu pekerja dan bukan mengkritik mereka. Apabila seseorang terikat pada konseling yang bersifat menghakimi, pekrja akan diam atau menjadi defensif.

c.       Mendefinisikan Masalah

Maksudnya adalah mendorong individu mendefinisikan masalah bagi dirinya dengan bantuan mendengarkan dengan simpatik dan mengajukan pertanyaan dengan berhati-hati.

d.      Mengubah Perspektif

Membicarakan masalahnya mungkin mengubah perspektif orang dan mengarah pada pengembangan solusi.

e.      Tetap Waspada Dan Fleksibel

Pertemuan harus direncanakan untuk memutuskan tentang bagaimana harus ditangani, tetapi atasan harus siap untuk mengubah arah apabila diperoleh informasi baru.

f.        Mengamati Perilaku

Maksudnya adalah memerhatikan bagaimana orang berbicara bereaksi dan merespons.

g.       Menyimpulkan Pertemuan

Membantu pekerja mencari solusi atas masalah yang mereka hadapi sampai mereka dapat berjalan, mungkin denga bantuan dari manajer atau orang professional lainnya.

4.       Keterampilan

Konseling merupakan suatu proses keterampilan untuk melatih  manajer mengembangkan kemampuan memberikan konseling dengan cara: (1) mengidentifikasi masalah yang dihadapi pekerja;(2) mengajukan pertanyaan secara terbuka dan tidak bersifat direktif dengan memfokuskan pada masalahnya; (3) mendengarkan masalah yang disampaikan dengan penuh perhatian, mengevaluasi, menginterprestasi dan member dukungan pada pekerja; (4) mengembangkan sensitivitas dengan mempertimbangkan nilai-nilai individu, (5) refleksi masalah dari sudut pandang individu; (6) memberikan empati pada perasaan dan keinginan individu; (7) tidak memihak, menahan diri untuk menentukan solusi; dan (8) mempunyai keyakinan bahwa pekerja mempunyai sumber daya untuk memecahkan masalah mereka sendiri, sekalipun dengan dukungan manajer.

F.       Perbedaan Coaching, Mentoring, dan Conseling

1.       Perbedaan Coachingdan Mentoring

Di antara para penulis sering tidak melakukan perbedaan secara nyata antara coaching dan mentoring.Coaching dan mentoring dianggap sebagai masalah yang sama. Namun, dalam pembahasan ini diusahakan untuk melakukan pembedaan di antara keduanya karena meskipun tujuan akhirnya sama yaitu meningkatkan kemampuan pekerja, pendekatannya berbeda.

Perbedaan antara coaching dan mentoring dapat dilihat dalam tujuannya, datangnya inisiatif, sifat kesukarelaan, fokus, peran, jangka waktu, dan hubungannya.

a.       Tujuan Utama

Coaching bersifat mengoreksi perilaku yang tidak sesuai, memperbaiki kinerja dan memberikan keterampilan yang diperlukan pekrja untuk menerima tanggung jawab baru.Sementara itu, mentoring bersifat memberikan dukungan dan membimbing pengembangan pribadi anak didik.Dalam mentoring prakarsa harus datang dari bawah sedangkan yang lebih berpengalaman membantu apabila diminta atau diperlukan.

b.      Inisiatif

Dalam coaching inisiatif untuk melakukan coaching dating dari atas untuk secara langsung memberikan pembelajaran kepada pekerja.Coaching menjadi kepentingan manajer untuk meningkatkan kecakapan pekerja, sedangkan dalam mentoring, orang dimentor bertanggung jawab atas pembelajarannya sehingga inisiatif dating dari pekerja yang memerlukan.

c.       Sifat Kesukarelaan

Dalam coaching yang terpenting adalah dilakukan melalui kesepakatan bawahan untuk menerima coaching.Tidak perlu bersifat sukarela.Sementara itu dalam mentoring baik mentor maupun anak didik berpartisipasi secara sukarela.Anak didik merasakan adanya suatu kebutuhan.

d.      Fokus

Dalam coaching, manajer memfokuskan pada persoalan yang perlu segera diselesaikan dan merupakan kesempatan pembelajaran.Coaching lebih berkepentingan pad kinerja daripada pembelajarannya sendiri.Sementara itu, pada mentoring manajer memfokuskan pada pengembangan karier pribadi dalam jangka panjang.

e.      Peranan

Coaching lebih menekankan pada peran manajer untuk memberitahu dengan umpan balik yang tepat, sedangkan dalam mentoring, terletak pada listening atau memerhatuikan, mengusahakan model peran, dan membuat saran dan hubungan.

f.        Jangka Waktu

Coaching, biasanya konsentrasi pada kebutuhan yang bersifat jangka pendek.Mengadministrasikan berdasar kebutuhan.Mentoring merupakan kegiatan bersifat jangka panjang.

g.       Hubungan

Dalam Coaching, seorang coach merupakan atasan dari coachee, sedangkan dalam mentoring,mentor jarang menjadi atasan anak didik. Kebanyakan ahli menuntut bahwa mentor bukan orang dalam rantai komando.

2.       Perbedaan Coaching dan Counselling

Sementara itu, terminology lain yang sering diperdebatkan adalah antara coaching dan counseling. Keduanya sering dipergunakan untuk mendeskripsikan pembicaraan yang terjadi di pekerjaan antara manajer dan pekerja. Beberapa organisasi menggunakan kata tersebut saling bergantian untuk mengartikan hal yang sama. Beberapa lainnya membedakan dua kata tersebut.

Kirkpatrick (2006:93) membedakan antara keduanya.Dalam coaching, biasanya manajer berinisiatif melakukan diskusi yang dilakukan secara regular dan orientasinya pada pekerjaan.Coaching bersifat positif atau korektif menekankan peran manajer member perintah, melatih, dan mengajar bawahannya. Manajer sering member nasehat spesifik tentang apa yang harus dilakukan bawahan dan bagaimana melakukannya. Sasarannya adalah memperbaiki kinerja pekerja sebagai individu atau anggota lain.

Sementara itu, dalam counseling, inisiatif diskusi biasanya datang dari pekerja.Counseling dilakukan apabila timbul masalah atau ketika pekerja merasakan adanya masalah yang perlu untuk diselesaikan.

Persoalan yang dibicarakan dapat bersifat pribadi atau berorientasi pada pekerjaan.Pada counseling pihak manajer harus lebih banyak memerhatikan keinginan bawahan dan menghindari member nasihat spesifik dan membantu pekerja mengatasi masalahnya sendiri.Sasaran counseling adalah mengatasi persoalan spesifik dan/ atau melepaskan tegangan di pihak pekerja.

Dari pandangan tersebut, terlihat bahwa terdapat kewjiban bagi manajer untuk meningkatkan kemampuan pekerja agar dapat memberikan prestasi kerja lebih tinggi bagi organisasi. Aktivitas yang harus dilakukan manajer kurang lebih sama dan sama- sama menyerap tenaga, pikiran dan waktu manajer. Namun, hal tersebut harus dilakukan sebagai konsekuensi kewajiban membina sumber daya manusia.Tentang perbedaan antara coaching, mentoring, atau counseling hanyalah merupakan perbedaan dalam pendekatan saja, sedangkan tujuannya tetap pada meningkatkan kinerja individu sebagai kontribusi pada organisasi.

G.     Kecerdasan Kinerja

Mempunyai sumber daya manusia yang mempunyai tingkat kecerdasan tinggi merupakan harapan setiap organisasi.Namun, sangat sulit untuk mendapatkan tenaga kerja yang sudah memiliki tingkat kecerdasan tertentu yang sesuai dengan kebutuhan pekerja.Adalah menjadi kewajiban pemimpin untuk mengarahkan kepada tenaga kerjanya agar kecerdasannya meningkat, sehingga dapat memberikan kontribusi lebih besar pada organisasi.

Dengan kecerdasan kinerja atau performance intelligence dimaksudkan oleh Julie Bell (2009:42) sebagai kemampuan untuk menampilkan yang terbaik ketika mengahadapi banyak masalah..Orang mempunyai kecverdasan kinerja dapat menggunakan kekuatan, bakat, ketrampilan, dan sumber daya pada saat yang tepat, di tempat yang tepat, dan dalam bentuk yang tepat.

Banyak orang dapat memberikan kinerja terbaik ketika perekonomian sedang berkembang dan hanya logo yang diperlukan untuk mengembangkan bisnis. Tetapi apa yang terjadi ketika kondisi berkembang sebaliknya, perekonomian sulit, pengangguran tinggi, pasar saham jatuh, dan kompetisi memenangkan pangsa pasar. Pada umumnya orang mempunyai kinerja baik apabila situasi normal sehingga kinerjanya mengalir begitu saja.

Yang diperlukan adalah mind of a champion, pikiran seorang juara, untuk memperbesar jumlah orang yang dapat memberikan kinerja terbaik dalam kesengsaraan, melanjutkan dan mengemudikan organisasi melalui iklim yang menantang. Kecerdasan kinerja bersangkutan dengan pemahaman tentang dimana kita sekarang, kemana kita akan menuju, dan bagaimana kita mencapainya.

Hasil akhirnya dapat diperoleh dengan mendapatkan orang yang dapat berpikir secara berbeda.Performance intelligence berbeda dengan coaching, tetapi bersifat komplementer karena ditujukan pada pemikiran dibelakang teknik.Performance intelligence adalah tentang pemikiran ( Julie Bell, 2009:44 ). Kecerdasan kinerja memperkuat kemampuan memahami situasi dan kondisi dan tetap mengerjakan yang terbaik.

Kecerdasan kinerja mempunyai lima attribut, yaitu: focus, confidence, winning game plan, self –dicipline, dan competitiveness (Julie Bell, 2009:48)

1.       Focus

Setiap orang mengetahui bagaimana memfokus, tetapi tidak mengetahui kearah mana ditujukan. Pada umumnya orang mempunyai focus tunggal dengan memfokus pada kemenangan atau tidak kalah dan dengan memfokus pada kesalahan masa lalu.

Dalam dunia yang penuh dengan banyak tugas atau multitasking, maka banyak hal berkompetisi untuk mendapatkan focus seseorang. Mengerjakan yang terbaik ketika menghadapi masalah terpenting adalah focus tunggal. Kita dapat menjalankan banyak tugas, tetapi untuk masing-masing tugas tambahan, perhatian kita menurun dan focus kita juga menurun. Di sini kita akan kehilangan efektivitas.

Focus adalah masalah memberikan perhatian pada apa yang paling penting pada saat yang tepat. Hal ini tidak berarti bahwa gangguan hilang, tetapi kita dalam kendali focus kita. Meskipun top performer karena mereka dapat focus melalui sebuah kesalahan. Mereka memfokus pada koreksi, yang memerlukan identifikasi informasi tentang apa yang harus dilakukan.

2.       Confidence

Kepercayaan mempengaruhi semua hal yang dilakukan orang. Kesalahan yang sering dilakukan adalah (a) menjadi percaya diri terhadap hasil daripada proses yang menciptakan hasil, (b) mempunyai semua kepercayaan atau tidak sama sekali.

Dalam banyak hal, kita tidak dapat percaya 100% pada hasil, karena kita tidak dapat mengendalikan sepenuhnya semua variable. Di samping kepercayaan pada hasil, kita harus melihat proses yang menciptakan hasil. Cara berpikir demikian akan memungkinkan kita percaya diri sekarang dan menjadi percaya diri tentang mencapai tujuan masa depan.

Hampir setiap orang mempunyai sejarah keberhasilan. Ketika mendekati kepercayaan dengan perspektif semua atau tidak sama sekali, kita tidak mengambil keuntungan penuh dari kepercayaan yang telah kita miliki. Kita harus mengambil tugas yang sedang dikerjakan dan memecahnya ke dalam komponen dasar dan mengidentifikasi keterampilan spesifik dan perlu. Dengan menggunakan pengalaman sejarah keberhasilan dengan keterampilan tersebut membangun kepercayaan kita satu langkah pada waktu yang sama.

3.       Winning Game-Plan

Winning Game-Plane bukan sekadar winning plan, tetapi akan mendefinisikan kemenangan. Hal ini akan memungkinkan kita melihat apa yang berjalan dan apa yang tidak berjalan. Kita harus menjalankan dengan penuh kepercayaan.

Tidak setiap orang mendefinisikan kemenangan dengan cara yang sama, seperti halnya dengan motivasi. Winning game plan dimulai dengan definisi pribadi tentang keberhasilan. Pada umumnya orang lebih suka membicarakan apa yang tidak berjalan. Winning game plan dimulai dengan mempelajari apa yang berjalan. Aspek yang berjalan dalam hidup kita yang menciptakan keberhasilan kita sekarang adalah bangunan penghalang dari winning game plan kita.

Kita juga harus melihat apa yang tidak berjalan dengan memerhatikan hasil yang tidak kita harapkan. Kita akan melihat tindakan yang menciptakan hasil, kemudian meneliti dengan cermat pemikiran di belakang tindakan yang menyebabkan hasil yang tidak kita harapkan.

Setelah menciptakan winning game plan, kemudian melaksanakan. Apabila kita mempunyai kepercayaan terhadap winning game plan kita, maka kita akan memahami manfaat dari menghargai diri kita sendiri terhadap pelaksanaan daripada menunggu angka atau ukuran lain untuk mengindikasi bahwa sudah waktunya memberikan kita penghargaan. Apabila hal ini memebuat kita gelisah, maka kita hanya mempunyai game plan dan bukannya winning game plan.

4.       Self-Discipline

Disiplin diri mempunyai dua sisi.Dimulai dengan keinginan untuk memperbaiki atau berubah.Disiplin diri melibatkan akuntabilitas secara sukarela, yang menetapkan tahapan untuk coaching yang sebenarnya.

Apabila kita minta orang dalam organisasi agar mereka meningkatkan kinerjanya ke tingkat yang lebih tinggi, mereka segera menyatakan persetujuannya.Sebagian besar orang tersebut bahkan mengikuti kursus atau pelatihan untuk memperbaiki keterampilannya.Tetapi tidak kurang yang membuat kesalahan dengan mendatangi supervisor atau manajer minta diberi coaching tanpa disiplin diri, sehingga coaching dirasakan seperti diminta menghadap pimpinan.

Disiplin diri yang merupakan bagian kecerdasan kinerja melibatkan akuntabilitas secara sukarela, melepaskan the coach dalam diri kita.Semakin rendah disiplin diri, semakin besar perlunya akuntabilitas secara sukarela.

5.       Competitiveness

Untuk menjadi yang terbaik ketika menghadapi masalah paling berat, kita harus mempunyai keinginan internal untuk menang. Kebanyakan orang berpikir hal ini seperti bersaing melawan orang lain. Bentuknya bias ‘ I win you lose’, yaitu bahkan lebih buruk lagi ‘you win I lose’.

Daya saing sebagai atribut kecerdasan kinerja menyusun kembali hubungan ‘win lose’. Untuk meningkatkan kinerja ke tingkat lebih tinggi, kita harus mulai dengan melihat scenario‘win-win’.Kita juga harus berkompetisi dengan diri kita sendiri.Daya saing adalah tentang membawa permainan pada tingkat selanjutnya daripada sekadar mengalahkan. Sekali kita memahami dampak pelatihan atribut kecerdasan kinerja akan terdapat dalam permainan, kita akan perlu alat untuk berlatih. Performance training center akan dapat memperlengkapi kita untuk mendapatkan yang terbaik ketika menghadapi persoalan paling sulit.

KESIMPULAN

Pembinaan SDM bagi kita sangatlah penting apapun organisasinya karena SDM lah yang menjadi penggerak sehingga organisasi berjalan terus. Tidak dapat kita baikan persoalan yang amat penting ini, sehingga apabila organisasi meninggalkan hal ini maka tunggu saja kehancurannya.